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初の地区優勝を遂げたB.LEAGUE・三遠ネオフェニックスでプロスポーツチーム特有の特殊業務の多い管理部門をデジタル化・効率化し正社員の削減に成功
[24/04/11]
提供元：PRTIMES
提供元：PRTIMES
管理部門シェアリング・サービス「コラボ」を本格導入し、1年で達成
中小・ベンチャー企業の生産性を高めるための管理部門のシェアリング・サービス「コラボ」を展開する株式会社Wewill（本社：静岡県浜松市、代表取締役社長：杉浦直樹、以下「当社」）は、B.LEAGUE所属の三遠ネオフェニックスを運営する株式会社フェニックス（本社：愛知県豊橋市、代表取締役社長：水野 晃）に「コラボ」を導入しました。
導入後１年で、株式会社フェニックスで選手への支払業務、さらに社員の勤怠管理や給与計算、経理など、管理部門に関するほとんどの業務をデジタル化し、決裁者以外の管理部門専従の正社員を大幅に削減できたことをお知らせします。
三遠ネオフェニックスはリーグ戦16連勝を記録するなど勢いに乗り、一気に地区優勝まで駆け上がりました。
そして、2026年に開幕を控えるB.LEAGUE PREMIERへの参戦に向けて、さらなる組織力強化および収益性の向上が必要となってきます。管理業務を効率化し、プロスポーツチームとしてのコア業務に人員や資本など経営資源を集中させなくてはなりません。
一般的な企業であれば、管理部門を効率化するために「経理や人事、福利厚生などの事務作業を丸ごと外注する」、あるいは「正社員を減らし、非正規の従業員で代替する」といった手段が取られます。
ですが、プロスポーツチームの管理部門にはファンの満足度を高めるための施策、選手の給与や諸経費の計算など、一般企業にはない「特殊な業務」が数多く存在します。このような特殊業務を請け負う外注先や経験者が見つけることは困難です。
そこで、管理部門の高度で特殊な業務も委託できる「コラボ」を活用することで、管理部門の業務フローを大幅に効率化することに成功しました。管理部門に携わる正社員の数も大幅に削減することができました。いわば「質」と「量」の両面から、管理部門の改善に成功したのです。
管理部門を効率化したことで、組織と収益性の強化に集中できるよう、当社も引き続き管理部門のシェアリングによって、サポートしていきます。
管理部門のシェアリングサービス「コラボ」とは
[画像: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/80502/15/80502-15-b65082d82c456f18f81324c19c74681a-904x508.png?width=536&quality=85%2C75&format=jpeg&auto=webp&fit=bounds&bg-color=fff ]
「コラボ」は中小企業やベンチャー企業で、経理・人事・法務などの管理業務をまとめて、当社のエキスパートたちが担うシェアリング・サービスです。当社に属する社員で、管理業務に精通したエキスパートたちを契約企業全社で利用します。
一般的な業務外注サービスは、いわゆる手順などがすべて決められた雑務の請負にとどまっています。ですが「コラボ」は、外部から自社の管理部門の社員以上の仕事を担うことができます。まさに社外に熟練の管理部門を抱えている感覚です。
加えて当社代表・杉浦自身も税理士であり、社員にも社労士、司法書士といった資格保有者を複数抱えていることから、単なる事務作業ではない専門的な見地からのサポートも可能です。
単に複数の企業の管理部門の仕事を集約するだけでなく、「コラボ」の導入に際しては、当社のコンサルタントが伴奏しながら、徹底した管理業務の構造化とIT化を行います。
集約化・構造化・IT化の3本柱で中小・ベンチャー企業の管理部門の生産性を飛躍的に高め、大企業以上の水準を実現します。
加えて「コラボ」は従来は社員が行っていた管理部門の業務を担えるので、中小企業やベンチャー企業は管理部門の社員の急な退職、その補充のための人材採用に苦しむこともなくなります。
日本の生産性を高めるには管理部門の改革が不可欠
日本の生産性は2021年で経済協力開発機構に加盟する38カ国中27位。前年からひとつ順位を落とし、1970年以降最低を記録するまでに落ち込んでいます。日本の生産性を高めるには企業数の99.7%を占める中小企業の生産性向上が不可欠です。
管理業務に関しては、多くの中小・ベンチャー企業でベテラン社員が紙中心の「昔ながらの方法」を頑なに守る、あるいは採用難から経験の浅い社員に任せなくてはならないなどの課題を抱えています。
「中小・ベンチャー企業は管理部門の生産性を高めれば、大企業に負けない競争力を獲得できる」。当社代表・杉浦は税理士としての経験、そして税理士になる前の世界的なIT企業での勤務経験からそう確信し、「コラボ」を生み出すに至りました。
ネオフェニックスが「コラボ導入」に至った経緯
きっかけは長年、管理部門を担当していたベテラン社員の定年による退職でした。有効求人倍率が高止まりするなか、後を担う人材も簡単には採用できません。
チームを強くし、さらにファンサービスを充実させていくには、チームを裏側で支えている管理部門の強化も不可欠です。そこで当社とフェニックスは以前から繋がりがあったことから、フェニックスで管理部門シェアリングサービスの「コラボ」を導入することになりました。
「コラボ」導入にあたって、最初に着手したのが管理部門の業務の見直しでした。社員の勤怠管理や給与計算、経理などは、すべて紙を中心に処理されていました。当社のコンサルタントが現場に入って、業務の流れをすべて見直し、ITツールを用いて省力化しました。
さらにプロスポーツチームならではの会計処理があります。他の企業の管理部門にはない業務だけに、汎用のITツールをそのまま流用するわけにもいきません。海外選手もいるだけに、課税や支払いの処理方法も一律ではありません。とはいえ、新規に独自のシステムを構築したのでは、費用がかかり過ぎてしまいます。
そこで「コラボ」のコンサルタントが汎用的なITツールをフェニックスに合わせて、細かくカスタマイズすることで、スポーツチーム特有の管理業務もデジタル化しました。
「管理部門の業務の枠組みをデジタル化したが、誰も社内で使いこなせる人材がいなくて、結局、もとに戻ってしまった」という事例を聞くことがあります。
ですが「コラボ」では、ITツールの運用も変わって行います。「コラボ」を支えている管理部門のエキスパートたちが、オンラインで運用するのです。その運用範囲は「雑務」にとどまらず、一般的には社員が担うものも含まれます。
その結果、導入から1年を経て、フェニックス側では管理部門の業務をデジタル化し、正社員を大幅に削減することが可能となりました。
「コラボ」を導入したことで、フェニックス側では「急な社員の退職」に備える必要も、管理部門の社員を採用する必要もなくなりました。フェニックスの社員たちはファンに喜んでもらうための業務に注力できるようになったのです。
会社概要
本社：静岡県浜松市中央区高林1-8-43 The Garage for Startups内
東京支社：東京都渋谷区道玄坂1-9-4 ODAビルディング3F
代表取締役社長：杉浦直樹
コーポレートサイト：https://wewill.jp/
コラボサービスサイト：https://collab.wewill.jp/
代表・杉浦直樹の略歴
上智大学卒業後、日本オラクルに入社。営業マネージャーとして大手企業のIT化を支援する。その後ヘッドハンティングされ、イスラエルのIT企業に入社するも、事業方針の変更などで３ヶ月でリストラの憂き目に会う。「リストラされない専門性を身につけよう」と税理士資格取得を決意。地元・浜松に戻り、税理士事務所に入所し、働きながら税理士資格を取得。浜松で税理士法人を開業し、静岡有数の規模にまで育てる。税理士の仕事を通じて、中小企業の非効率性を目の当たりにする。「中小・スタートアップ企業の生産性の低さは技術力などのコア部分ではなく、管理部門の非効率さにある」と確信し、事務作業をIT化・構造化・集約化することで生産性向上を支援するWewillを起業。
中小・ベンチャー企業の生産性を高めるための管理部門のシェアリング・サービス「コラボ」を展開する株式会社Wewill（本社：静岡県浜松市、代表取締役社長：杉浦直樹、以下「当社」）は、B.LEAGUE所属の三遠ネオフェニックスを運営する株式会社フェニックス（本社：愛知県豊橋市、代表取締役社長：水野 晃）に「コラボ」を導入しました。
導入後１年で、株式会社フェニックスで選手への支払業務、さらに社員の勤怠管理や給与計算、経理など、管理部門に関するほとんどの業務をデジタル化し、決裁者以外の管理部門専従の正社員を大幅に削減できたことをお知らせします。
三遠ネオフェニックスはリーグ戦16連勝を記録するなど勢いに乗り、一気に地区優勝まで駆け上がりました。
そして、2026年に開幕を控えるB.LEAGUE PREMIERへの参戦に向けて、さらなる組織力強化および収益性の向上が必要となってきます。管理業務を効率化し、プロスポーツチームとしてのコア業務に人員や資本など経営資源を集中させなくてはなりません。
一般的な企業であれば、管理部門を効率化するために「経理や人事、福利厚生などの事務作業を丸ごと外注する」、あるいは「正社員を減らし、非正規の従業員で代替する」といった手段が取られます。
ですが、プロスポーツチームの管理部門にはファンの満足度を高めるための施策、選手の給与や諸経費の計算など、一般企業にはない「特殊な業務」が数多く存在します。このような特殊業務を請け負う外注先や経験者が見つけることは困難です。
そこで、管理部門の高度で特殊な業務も委託できる「コラボ」を活用することで、管理部門の業務フローを大幅に効率化することに成功しました。管理部門に携わる正社員の数も大幅に削減することができました。いわば「質」と「量」の両面から、管理部門の改善に成功したのです。
管理部門を効率化したことで、組織と収益性の強化に集中できるよう、当社も引き続き管理部門のシェアリングによって、サポートしていきます。
管理部門のシェアリングサービス「コラボ」とは
[画像: https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/80502/15/80502-15-b65082d82c456f18f81324c19c74681a-904x508.png?width=536&quality=85%2C75&format=jpeg&auto=webp&fit=bounds&bg-color=fff ]
「コラボ」は中小企業やベンチャー企業で、経理・人事・法務などの管理業務をまとめて、当社のエキスパートたちが担うシェアリング・サービスです。当社に属する社員で、管理業務に精通したエキスパートたちを契約企業全社で利用します。
一般的な業務外注サービスは、いわゆる手順などがすべて決められた雑務の請負にとどまっています。ですが「コラボ」は、外部から自社の管理部門の社員以上の仕事を担うことができます。まさに社外に熟練の管理部門を抱えている感覚です。
加えて当社代表・杉浦自身も税理士であり、社員にも社労士、司法書士といった資格保有者を複数抱えていることから、単なる事務作業ではない専門的な見地からのサポートも可能です。
単に複数の企業の管理部門の仕事を集約するだけでなく、「コラボ」の導入に際しては、当社のコンサルタントが伴奏しながら、徹底した管理業務の構造化とIT化を行います。
集約化・構造化・IT化の3本柱で中小・ベンチャー企業の管理部門の生産性を飛躍的に高め、大企業以上の水準を実現します。
加えて「コラボ」は従来は社員が行っていた管理部門の業務を担えるので、中小企業やベンチャー企業は管理部門の社員の急な退職、その補充のための人材採用に苦しむこともなくなります。
日本の生産性を高めるには管理部門の改革が不可欠
日本の生産性は2021年で経済協力開発機構に加盟する38カ国中27位。前年からひとつ順位を落とし、1970年以降最低を記録するまでに落ち込んでいます。日本の生産性を高めるには企業数の99.7%を占める中小企業の生産性向上が不可欠です。
管理業務に関しては、多くの中小・ベンチャー企業でベテラン社員が紙中心の「昔ながらの方法」を頑なに守る、あるいは採用難から経験の浅い社員に任せなくてはならないなどの課題を抱えています。
「中小・ベンチャー企業は管理部門の生産性を高めれば、大企業に負けない競争力を獲得できる」。当社代表・杉浦は税理士としての経験、そして税理士になる前の世界的なIT企業での勤務経験からそう確信し、「コラボ」を生み出すに至りました。
ネオフェニックスが「コラボ導入」に至った経緯
きっかけは長年、管理部門を担当していたベテラン社員の定年による退職でした。有効求人倍率が高止まりするなか、後を担う人材も簡単には採用できません。
チームを強くし、さらにファンサービスを充実させていくには、チームを裏側で支えている管理部門の強化も不可欠です。そこで当社とフェニックスは以前から繋がりがあったことから、フェニックスで管理部門シェアリングサービスの「コラボ」を導入することになりました。
「コラボ」導入にあたって、最初に着手したのが管理部門の業務の見直しでした。社員の勤怠管理や給与計算、経理などは、すべて紙を中心に処理されていました。当社のコンサルタントが現場に入って、業務の流れをすべて見直し、ITツールを用いて省力化しました。
さらにプロスポーツチームならではの会計処理があります。他の企業の管理部門にはない業務だけに、汎用のITツールをそのまま流用するわけにもいきません。海外選手もいるだけに、課税や支払いの処理方法も一律ではありません。とはいえ、新規に独自のシステムを構築したのでは、費用がかかり過ぎてしまいます。
そこで「コラボ」のコンサルタントが汎用的なITツールをフェニックスに合わせて、細かくカスタマイズすることで、スポーツチーム特有の管理業務もデジタル化しました。
「管理部門の業務の枠組みをデジタル化したが、誰も社内で使いこなせる人材がいなくて、結局、もとに戻ってしまった」という事例を聞くことがあります。
ですが「コラボ」では、ITツールの運用も変わって行います。「コラボ」を支えている管理部門のエキスパートたちが、オンラインで運用するのです。その運用範囲は「雑務」にとどまらず、一般的には社員が担うものも含まれます。
その結果、導入から1年を経て、フェニックス側では管理部門の業務をデジタル化し、正社員を大幅に削減することが可能となりました。
「コラボ」を導入したことで、フェニックス側では「急な社員の退職」に備える必要も、管理部門の社員を採用する必要もなくなりました。フェニックスの社員たちはファンに喜んでもらうための業務に注力できるようになったのです。
会社概要
本社：静岡県浜松市中央区高林1-8-43 The Garage for Startups内
東京支社：東京都渋谷区道玄坂1-9-4 ODAビルディング3F
代表取締役社長：杉浦直樹
コーポレートサイト：https://wewill.jp/
コラボサービスサイト：https://collab.wewill.jp/
代表・杉浦直樹の略歴
上智大学卒業後、日本オラクルに入社。営業マネージャーとして大手企業のIT化を支援する。その後ヘッドハンティングされ、イスラエルのIT企業に入社するも、事業方針の変更などで３ヶ月でリストラの憂き目に会う。「リストラされない専門性を身につけよう」と税理士資格取得を決意。地元・浜松に戻り、税理士事務所に入所し、働きながら税理士資格を取得。浜松で税理士法人を開業し、静岡有数の規模にまで育てる。税理士の仕事を通じて、中小企業の非効率性を目の当たりにする。「中小・スタートアップ企業の生産性の低さは技術力などのコア部分ではなく、管理部門の非効率さにある」と確信し、事務作業をIT化・構造化・集約化することで生産性向上を支援するWewillを起業。
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