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【JAXA×BIZ NEWS】越境することで、視座を高め、JAXAの果たすべき役割を考えたい。〜初めて試行導入した他社留学2019の狙いは？〜
[20/05/27]
提供元：PRTIMES
提供元：PRTIMES
（他社留学2019 Report Vol.1）試行導入した背景、狙いなどについてJAXA上村俊作に聞く
JAXAでは、第4期中長期計画（2018〜2024年度）において打ち出した人材育成実施方針にもとづき、職員を一定期間（週1回・半年間）、他社に「留学」させるプログラムを初めて試行導入しました。「他社留学2019」を導入した背景、狙い、成果などについて、今回、担当した新事業促進部事業開発グループ長の上村俊作の想いを紹介します。
●職員を「他社留学」を試行導入した背景は？原動力になったものは？
●「他社留学」により何を学んで欲しいと？「他社留学」する人をどのように選んだ？
●他社留学した職員と上長の想いは？
[画像1: https://prtimes.jp/i/43170/26/resize/d43170-26-917323-0.jpg ]
JAXA新事業促進部事業開発グループ長 上村俊作
九州大学卒業後、旧宇宙開発事業団に入社以来、外部（民間）との連携協力案件・施策に注力。研究開発部門で中小企業・東大阪連携、有人宇宙技術部門にてISS日本実験棟「きぼう」民活・有償利用を担当。これまでに中央省庁・宇宙教育系財団法人・大手広告代理店と3度出向。約3年間、秘書役（理事長秘書）を務め、人事部を経て2018年10月より現職。2018年に始動した共創型研究開発プログラムJ-SPARCを通じ、民間事業者と伴走しながら宇宙ビジネス創出＆JAXAプロジェクト化を目指す。人事部及びワーク・ライフ変革推進室も兼務し、次代を担う人材の育成と働き方変革にも注力する。鹿児島市出身。
※J-SPARC https://aerospacebiz.jaxa.jp/solution/j-sparc/
[画像2: https://prtimes.jp/i/43170/26/resize/d43170-26-645117-1.jpg ]
●職員を「他社留学」させた背景をお聞かせください。
（上村）JAXAでは、2018年度から7年間の中長期計画における人材育成実施方針にて2つの柱を掲げ、JAXAとして初めて外部に広く公表しました。一つは「より一層の技術力・専門能力の強化」。もう一つが「提案力の強化」です。
※第4期人材育成実施方針
http://www.jaxa.jp/about/h-resource/index_j.html
政府が宇宙関連産業の市場規模拡大を目標に据える中、国の研究開発機関であるJAXA内で完結するのではなく、外部と連携してJAXAプロジェクトや民間ビジネスをクリエイトし、アイディアをカタチにしていくようなプロデュースができるチカラ、提案力を備えよう、ということです。提案力を強化するためには、基盤となるような技術力・専門能力に加え、「異分野・異業種に関する知見・理解」「異分野・異業種とのコミュニケーション能力・ネットワーク」「専門分野と異分野・異業種を統合する力」「行動力・調整力」「ゼロからの発想力など企画を実現する力」などが必要です。
2019年度に、新事業促進部と人事部が連携しつつ、提案力を育む要素を磨くための越境学習プログラムの一つとして、エッセンス株式会社がサービス提供する「他社留学」（週1回・半年間）を試行導入しました。
●上村さんが「他社留学」の導入にあたり、何が原動力となったのでしょうか？
（上村）実は、私自身、入社して外部への出向を3回経験しています。最初は文部科学省、次に宇宙教育事業に取り組む公益財団法人日本宇宙少年団、そして株式会社電通で働きました。3年弱、秘書役（理事長秘書）として、経営の考え方や国内外の最新動向を肌で感じる機会にも恵まれました。
目まぐるしく変化する環境の中で、JAXAでは得難いビジネス開発経験や、赤字から黒字化を使命と課せられた法人経営に携わった20代後半から30代前半の修羅場経験が、いま私の肥やしになっています。
[画像3: https://prtimes.jp/i/43170/26/resize/d43170-26-386163-2.jpg ]
これまで組織に出向機会をもらい私が外部に出て経験したことを、次は、これから組織の中核を担う多くの若手職員に体感してほしいという想いがありました。そして、外部でも戦える、通用する人材を育て、宇宙業界はもちろん、業界外に多く輩出していきたい。その結果、JAXAとしての組織力・経営力も高めるはずだという想いも常に抱いていました。
実際、私が人事部に所属していた約3年間、若手職員が総合商社、自動車メーカー、総合電機メーカー、航空会社、宇宙ベンチャーなど民間企業に出向しましたが、ミッションを終え帰任した各職員の成果、行動変容を見て、自分の考えに確信が持てました。
「現場の人的リソースは厳しいが、週1〜2日程度ならばなんとか参加できる」という声もいただいた一方で、「週1回・半年間で成果、研修効果が出るのか」と懐疑的な意見が少なからずあったのも事実です。私が人事部在籍中に人材流動の仕組みをなかなか拡充できなかったので、いずれ再提案しやり遂げたいという信念が原動力になったのかもしれません。
?????
（下記ウエブサイトにつづく）
上記内容のほか、他社留学でなにを学んで欲しいと考えたか、またどのようにして選考したか、さらに、実際に他社留学した2人の職員と上司の想いについて、下記ウエブサイトで紹介します。
https://aerospacebiz.jaxa.jp/topics/news/ryugaku2019-vol01/
※なお、本ページは、エッセンス株式会社による取材内容（2020年1月）をもとに作成いたしました。
エッセンス株式会社 https://www.essence.ne.jp/service/ryugaku
JAXAでは、第4期中長期計画（2018〜2024年度）において打ち出した人材育成実施方針にもとづき、職員を一定期間（週1回・半年間）、他社に「留学」させるプログラムを初めて試行導入しました。「他社留学2019」を導入した背景、狙い、成果などについて、今回、担当した新事業促進部事業開発グループ長の上村俊作の想いを紹介します。
●職員を「他社留学」を試行導入した背景は？原動力になったものは？
●「他社留学」により何を学んで欲しいと？「他社留学」する人をどのように選んだ？
●他社留学した職員と上長の想いは？
[画像1: https://prtimes.jp/i/43170/26/resize/d43170-26-917323-0.jpg ]
JAXA新事業促進部事業開発グループ長 上村俊作
九州大学卒業後、旧宇宙開発事業団に入社以来、外部（民間）との連携協力案件・施策に注力。研究開発部門で中小企業・東大阪連携、有人宇宙技術部門にてISS日本実験棟「きぼう」民活・有償利用を担当。これまでに中央省庁・宇宙教育系財団法人・大手広告代理店と3度出向。約3年間、秘書役（理事長秘書）を務め、人事部を経て2018年10月より現職。2018年に始動した共創型研究開発プログラムJ-SPARCを通じ、民間事業者と伴走しながら宇宙ビジネス創出＆JAXAプロジェクト化を目指す。人事部及びワーク・ライフ変革推進室も兼務し、次代を担う人材の育成と働き方変革にも注力する。鹿児島市出身。
※J-SPARC https://aerospacebiz.jaxa.jp/solution/j-sparc/
[画像2: https://prtimes.jp/i/43170/26/resize/d43170-26-645117-1.jpg ]
●職員を「他社留学」させた背景をお聞かせください。
（上村）JAXAでは、2018年度から7年間の中長期計画における人材育成実施方針にて2つの柱を掲げ、JAXAとして初めて外部に広く公表しました。一つは「より一層の技術力・専門能力の強化」。もう一つが「提案力の強化」です。
※第4期人材育成実施方針
http://www.jaxa.jp/about/h-resource/index_j.html
政府が宇宙関連産業の市場規模拡大を目標に据える中、国の研究開発機関であるJAXA内で完結するのではなく、外部と連携してJAXAプロジェクトや民間ビジネスをクリエイトし、アイディアをカタチにしていくようなプロデュースができるチカラ、提案力を備えよう、ということです。提案力を強化するためには、基盤となるような技術力・専門能力に加え、「異分野・異業種に関する知見・理解」「異分野・異業種とのコミュニケーション能力・ネットワーク」「専門分野と異分野・異業種を統合する力」「行動力・調整力」「ゼロからの発想力など企画を実現する力」などが必要です。
2019年度に、新事業促進部と人事部が連携しつつ、提案力を育む要素を磨くための越境学習プログラムの一つとして、エッセンス株式会社がサービス提供する「他社留学」（週1回・半年間）を試行導入しました。
●上村さんが「他社留学」の導入にあたり、何が原動力となったのでしょうか？
（上村）実は、私自身、入社して外部への出向を3回経験しています。最初は文部科学省、次に宇宙教育事業に取り組む公益財団法人日本宇宙少年団、そして株式会社電通で働きました。3年弱、秘書役（理事長秘書）として、経営の考え方や国内外の最新動向を肌で感じる機会にも恵まれました。
目まぐるしく変化する環境の中で、JAXAでは得難いビジネス開発経験や、赤字から黒字化を使命と課せられた法人経営に携わった20代後半から30代前半の修羅場経験が、いま私の肥やしになっています。
[画像3: https://prtimes.jp/i/43170/26/resize/d43170-26-386163-2.jpg ]
これまで組織に出向機会をもらい私が外部に出て経験したことを、次は、これから組織の中核を担う多くの若手職員に体感してほしいという想いがありました。そして、外部でも戦える、通用する人材を育て、宇宙業界はもちろん、業界外に多く輩出していきたい。その結果、JAXAとしての組織力・経営力も高めるはずだという想いも常に抱いていました。
実際、私が人事部に所属していた約3年間、若手職員が総合商社、自動車メーカー、総合電機メーカー、航空会社、宇宙ベンチャーなど民間企業に出向しましたが、ミッションを終え帰任した各職員の成果、行動変容を見て、自分の考えに確信が持てました。
「現場の人的リソースは厳しいが、週1〜2日程度ならばなんとか参加できる」という声もいただいた一方で、「週1回・半年間で成果、研修効果が出るのか」と懐疑的な意見が少なからずあったのも事実です。私が人事部在籍中に人材流動の仕組みをなかなか拡充できなかったので、いずれ再提案しやり遂げたいという信念が原動力になったのかもしれません。
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（下記ウエブサイトにつづく）
上記内容のほか、他社留学でなにを学んで欲しいと考えたか、またどのようにして選考したか、さらに、実際に他社留学した2人の職員と上司の想いについて、下記ウエブサイトで紹介します。
https://aerospacebiz.jaxa.jp/topics/news/ryugaku2019-vol01/
※なお、本ページは、エッセンス株式会社による取材内容（2020年1月）をもとに作成いたしました。
エッセンス株式会社 https://www.essence.ne.jp/service/ryugaku
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