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＜「イノベーションシンポジウム2022」イベントレポート＞博士人材が社会や企業をグロースさせる―博士学生の視野を広げた登壇者たちの言葉とは
[22/06/23]
提供元：PRTIMES
提供元：PRTIMES
登壇者｜法政大学 キャリアデザイン学部教授 田中研之輔、文部科学省ご担当者様、日立製作所 若月本有氏、三菱電機 古藤悟 氏、リネア 本田大悟 氏、アカリク顧問 久松剛ほか
技術者・研究者のキャリア支援に特化した事業を15年にわたって続けている株式会社アカリク（本社：東京都渋谷区、代表取締役：山田諒、以下 アカリク）は、博士人材の企業活躍を推進する「イノベーションシンポジウム2022」を開催いたしましたので、お知らせいたします。
当日は、たくさんの博士学生、企業、学校関係者の皆様にご視聴いただきながら、各方面のゲストの方をお招きし、企業・大学・政府の視点から『博士人材がどのように企業で活躍しているのか』『博士人材の企業を変革する理由』などについて、各社からの事例を交えながら理解を深めました。
＜基調講演１.｜「博士自身はどのようにキャリアをデザインしていくのか」法政大学キャリアデザイン学部教授／アカリク 顧問 田中 研之輔＞
[画像1: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-21537852175fc9cb10b6-0.png ]
「博士自身はどのようにキャリアをデザインしていくのか」というテーマで登壇した弊社顧問の田中は、チャット機能を活用しながら「現在の自分のキャリアは何点か」などの質問を随所で投げかけ、ご視聴いただいていた博士人材の方々にもご参加いただきながらプレゼンテーションを実施しました。博士人材は社会の財産だと力説しながら、博士人材は「専門知識習得へのアカデミック・リテラシー」を持っていることを強みに挙げた一方で、知識や専門性を社会へ貢献する「社会インパクトへのプラクティカル・アクション」ができている方が少ないことが課題であると発信しました。田中が独自で作成した「プロティアン診断」によるキャリア形成行動の状態を把握する指標について紹介し、主体的にキャリアを形成していくためのノウハウについて話しました。また、一つの所属に留まらず、博士人材がもつ能力を活かして積極的に社会に貢献することを「SDCs：持続的なキャリア形成」と呼び、これを推奨しました。
＜基調講演２.｜「我が国の博士人材に関する最近の政策動向について」文部科学省 科学技術・学術政策局 人材政策課 課長補佐 鈴木悟司氏＞
[画像2: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-aef8f758aafbd79dee3b-1.png ]
鈴木氏は、「我が国の博士人材に関する最近の政策動向」について話されました。博士人材の状況を海外と比較し、2000年には日本と米国の博士号取得者数はほぼ同程度だったものの、2019年には米国の博士号所得者が日本の約2倍まで増加していることを指摘しました。また、時価総額上位100位の日米企業の経営者の最終学歴で比較しても、日本では、大学院修了者の割合が15.3%（うち博士課程修了者は2.0%）に留まっている一方で、米国の大学院修了者は10.3%（うち博士課程修了者は10.3%）という実態があることから、博士号取得者数の確保は、国際競争力を向上させる観点からも必要だと呼びかけました。また、博士号所持人材は、企業に入社後高い生産性を出していることも明らかになっていることから、企業の研究力を強化し、イノベーションを創出する観点からも、博士人材の活用は重要だと話されました。
政府の政策動向については、第6期科学技術・イノベーション基本計画の中で、「博士人材が経済的な心配をすることなく、博士後期課程に進学し、挑戦に踏み出せるような環境をつくること」を目標として掲げており、生活費相当額の支援や、民間就職者数を2025年度までに約1,000名増加させる計画を発表しました。最後には、企業と博士人材を結ぶポータルサイトの利用を促すなど、具体的な支援環境の提示もありました。
＜基調講演２.｜「ジョブ型研究インターンシップ（先行的・試行的取組）等について」文部科学省 高等教育局 専門教育課 担当官 木谷慎一氏＞
[画像3: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-f76dd31bb5be5b58d2a3-2.png ]
木谷氏は、「ジョブ型研究インターンシップ（先行的・試行的取組）等について」をテーマに話され、ジョブ型研究インターンシップのメリットや応募実態、有給でインターンシップを実施をする機会があること、現在の参画企業・大学についてご紹介いただきました。また、今年度のマッチング方法についてなど、具体的な参加要件についてもお話しいただき、博士人材のキャリア形成の選択肢としての情報を発信いただきました。
＜基調講演３.｜「企業が持つ博士人材へのニーズとその共通項」アカリク 代表取締役 山田 諒＞
[画像4: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-74bb7f203b3c8f7baf5d-3.png ]
「企業が持つ博士人材へのニーズとその共通項」をテーマに登壇した山田は、大学院生のコア能力として挙げられるアウトプット能力や、調査能力など、博士人材には当たり前の能力も、世間一般からすれば高度として捉えられ、企業のニーズともマッチすると訴えました。企業が共通して採用する理由として、１.論理的な思考力、課題を発見する力、解決する力２.高い学習能力、主体性、積極性３.リーダーシップ４.大学院生としてのコミュニケーションスキルを挙げ、博士人材の活躍機会を広げる気づきを与える登壇となりました。
＜パネルディスカッション&質疑応答｜ 博士人材の採用・育成・活躍・評価に関する各社事例に関するディスカッション＞ ＊一部抜粋
[画像5: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-2c8ceef15f182c8f8103-4.png ]
▼テーマ１.｜各社の博士人材の事例紹介
A（日立｜若月氏）：当社は研究開発グループを中心に毎年、博士学生を採用しており、博士人材を大切にする組織文化があります。その一例を申し上げますと、アカデミアの研究で培った専門性を応用研究として実際にどのように活かし社会貢献していくのかについて、同じ志を持たれている博士人材が集う組織があります。最近の博士人材の活躍事例では、物理学を研究されている方が当社のAIやデジタルテクノロジーの研究領域で、一から勉強され活躍されているというものがあります。配属した部署の方からも採用してよかったと声が挙がっています。他には、英国の鉄道事業における鉄道の運行管理システム構築には、数理工学の知見が有用であり、まさにアカデミアの知見から民間の産業への技術実装をされる方がたくさんおります。このように世界中の社会インフラに自身の専門性や知見を直結できるという観点において、やりがいを感じていただけていると思っています。
A（三菱電機｜古藤氏）：当社の採用は、１.配属先を約束して採用するパターンと、２.採用してから配属先を面談して決めるパターンがあります。博士人材はまず研究所での採用となりますが、前者の採用フローになります。前者の採用フローでは、採用活動時に企業側としてはこんな研究の人材がほしいとオファーするものの、なかなか博士人材が研究してこられた内容と完全に一致することはなく、ご自身の研究内容と企業からのオファーが一致しないことで応募を諦めてしまう方が多くいました。ですので、研究内容よりもう少し広い範囲で興味を持っていただければ、色々なところへマッチングができると思っています。博士人材の優れたところとしては、自分の研究を一から計画して、どのように解決したらよいか、まとめたらよいかというところまで、一人で実施する能力を持っているので、自分の専門性にこだわるというよりも、そのような能力にプラスして、専門性を売り込んで企業に入っていただければいいかなと思います。
A（リネア｜本田氏）：弊社が博士人材を求める理由としては、ただ知識があるだけでなく、問題解決に活用できることが重要だと考えています。弊社が普段の業務で活用している数学の知識も、おおよそ大学学部程度であり、それ以上高度な数学を活用する場面は限られています。しかしただ数学の問題を解けるということと、数学を使いこなして未知の問題を解決できるということでは、レベルが違うと捉えています。知識があるということよりも、高い問題設定力、問題解決力の方が重要だと考えています。そして、弊社では専門分野のずれはあまり気にしていません。そもそも弊社の事業分野に完全にマッチする研究をされている方は見つからないですし、事業としても未知の分野にチャレンジすることもしばしばあり、博士人材がそういった分野でも急速にキャッチアップして結果を残していく点を、実際にお客様からも評価いただいています。ですので、今まで取り組んできた研究内容とは異なる、新しい分野に挑戦されたい方を求めています。弊社で活躍している博士人材で言えば、金融の業務システムの開発からスタートし、アプリ開発でプログラミングを深掘りし、金融機関のデータサイエンスPoCを数多くこなし、分析技術と共に顧客への提案力なども身につけ、弊社内のスーパーマン的なポジションにまでなった方がいます。もう一名紹介すると、数学に特化したメンバーで、数学力はもちろんですが、アウトプット力に長けており、周りの想像を越えるクリエイティビティに溢れた方もいます。例えば、配送センターの案件で、数学的に導いた解決策を提示するだけではなく、その解決策が現実的であるかどうかを物理シミュレータを用いて検証するなど、周りの要求の一歩先まで進んでいくパワーがあります。彼のもともとの専門分野と全く異なるものの、その案件がきた際に、公開情報を学び、必要な知識は何か、どこまでが既知でどこからが未開の領域なのかを早急に判断して、既存の技術や知見があれば使用しながら、必要があれば自分で新しいものを生み出すという一連のプロセスがとても速く、適切です。
▼テーマ２.｜博士人材が活躍する条件の整理
Q：人文系の博士学生とは接点を持つことはありますでしょうか？学生側のマインドのアップデートがされてされていないように感じます。
A（三菱電機｜古藤氏）：弊社では、マーケティングを専門とする文系博士人材の中長期研究インターンシップを実施したことがありました。大学側からはこれまでアンケートやヒアリングなどの間接的な手段でしか企業のマーケティングの実態を把握することができなかったため、インターンシップを通して直接企業内部に入り込んで活動できたので、会社の状況がよく理解できた、研究がとても進んだと先生からお話いただきました。弊社としても、新しいマーケティングの観点で工場経営における素晴らしい提案をいただき、それまで文系博士人材を採用する文化がなかったことが一変し、お付き合いのきっかけとなり工場と大学の共同研究に発展しました。他には、人事政策を研究されている方のインターンシップ事例で言えば、研究所ではある年齢を越えると、研究職から離れて間接職に異動する方もおられるのですが、その際のモチベーションをどのように保てばよいか、人事施策としてどうしたらよいか、研究所の色々な方にヒアリングしながら実施していただきました。それまで、人事施策を打ち出せていなかったため、文系の博士人材とお付き合いしながら自社の人事戦略をマスコミに打ち出していく材料にするという取り組みが始まりました。このように、文系博士人材と関わる機会が増えているので、ご相談いただければ応えていけると思っています。
Q：博士人材を採用して失敗した事例、なぜ失敗してしまったのかの要因などを教えてください。
A（リネア｜本田氏）：失敗の前に、弊社の博士人材に対するアプローチについてお話ししたいと思います。前提として、弊社には博士メンバーに対するリスペクトがあります。博士人材は、それまで研究で成果を出されてきて、博士号やポストを獲得してきた実績があります。立ち上がっていくまでのフォローアップはもちろん必要ですが、あまり子ども扱いをしないことが重要だと考えています。余計なお節介はせず、むしろ目標とモチベーションをしっかりと共有することを大切にしており、情報共有をリアルタイムで行っていくことで、専門的な視点から考察いただき、技術をどうビジネスに活かしていくのかの議論を一緒に行っています。このように、企業側は博士の能力を活かせるような受け入れ体制を構築することが大切だと考えています。逆にこれを怠ることで、博士人材の出した成果物が、求められている方向性と大きく乖離してしまったという失敗談もあります。補足として、博士人材のキャリアを構築するうえで、研究室だけに閉じ込めない方がよいと考えています。特に、弊社では博士人材に新規ビジネスの創出も期待しており、世の中にインパクトを与えるといったことを意識していただきたいと思っています。
A（三菱電機｜古藤氏）：成功事例として、博士人材は、入社されてから与えられたテーマの中で足りないものを、情報収集能力や、新しいものを吸収する力を取り入れて高めていくことが、他の方と比べると秀でていると思います。ご自分の専門と、もう一つ別の分野の専門を獲得すると、2つの専門性を掛け合わせた時に、全く違ったものが出てきます。これがイノベーションだと思っています。このようなことができるようになった方は活躍できていると感じています。あとは、失敗談として、非常に優秀な方に入社いただき、海外留学に行っていただきました。しかし、行き先で海外の企業からヘッドハンティングをされてしまい、そのままその海外企業に行ってしまわれたことがありました。ですので、企業としては、その方のやりたいことを聞きながら、柔軟なテーマ設定をしなければならないと思います。人材教育に予算を割いている中で、優秀な人材に残り続けていただくためには、企業の魅力も上げながら、仕事の中身の魅力も上げないといけない。働く側と企業が歩み寄ることが大切だと思います。
A（日立｜若月氏）：活躍している博士人材を考えた際、セルフマーケティング（自身を客観視）ができていることが当てはまるのではと思っています。一方で、よく起こりがちなのは、特定の技術にこだわりすぎてしまうことです。当社を例にしますと、企業研究所においては、柱となる専門知識に加えて、別の知見の獲得も必要です。時にはこだわりを捨て、新たな知識や知見を取りに行くということができることが重要だと思います。もう一つ、社会との接点を持つことも重要だと考えています。これは、社会の動向を知ることで自分自身を認識するプロセスに繋がります。その上で、過去から現在の事象を時系列で捉え、将来何が起こるのかということを自ら予測を立てること、その中で、課題を特定し必要な技術や研究の種を研究トピックスとして立てられるかどうかが、10年20年と活躍する研究者に共通しているものと考えています。さまざまな研究トピックスについて、興味・関心の翼を広げ、より立体的に社会で起きている事象とそこに存在する課題を認識し、それを一人称で解くことを期待しています。また、モチベーションにおいて、「なぜ研究をするのか」というところが拠り所となります。当社においては、「なぜ日立で研究をするのか」ということを明確に言語化できるまで突き詰めて考えていただきたいです。「ジョブ」に対して、突き詰めて考える行為が就職活動にも役立つと思います。入社前に自分が何をするべきなのか、何をしたいのかを5年10年先を見据えてバックキャスト思考に基づき企業を選んでいただきたいです。
Q：インターンに行くこと自体が研究室に反対されています。この点について言えば、産業界と文科省と協力して方針のようなものを出していただくことは検討可能でしょうか？そもそも教員自体が企業での仕事経験もないため、なかなか理解を得ることが難しい環境も存在します。
A（三菱電機｜古藤氏）：確かに難しい課題だと思います。弊社でも、インターンを通して、スキルを上げていることを先生方にも説明して、ご理解いただいた上で送りこんでいただく場合と、論文などで忙しい中でなかなか理解を得られない場合がありました。
A（アカリク顧問｜久松）：指導教官がビジネスの領域を経験されてきた方かどうかというところでも、変わってくる印象があります。
Q：本日のお話で、専門性だけでなく、専門外の力を活かすことが多いと受け入れています。これは矛盾しているのではないでしょうか？博士号を取得するための専門を深堀するより、それに付随する能力がより評価されるとも思われます。そうであれば、専門を深堀りするための時間や資源をコミュニケーション力、学習力などに費やした方が良いのではないでしょうか？
A（リネア｜本田氏）：これまで研究してきた専門知識を企業でそのまま活用できることはなかなかないのですが、それでも博士課程においては専門分野を深堀りした方がいいと思っています。特定の分野の知識を深掘りしたり、新しいものを生み出すことに苦労したりという経験は、表面的なスキルではなく、それ相応に時間を掛けないと身につかないものだと思います。一度そういう経験をしておくことは、他の分野を深堀りする際に役に立ちます。弊社の選考基準としても、どれだけ自分の頭で考えて研究してきたかを重視しています。
A（三菱電機｜古藤氏）：専門性を高めることは悪いとは思っていません。一つの専門ではなく、2つ3つの専門を作るとよいと思います。専門性を高めて尖らせるのは良いことですが、それだけでは解決することが難しいため、広い知識を得るというよりも、もう一つ山を作る。人によって、他の山の専門分野が異なるため、掛け算した時の答えもそれぞれ異なってきます。新しいイノベーションが生まれるのは、そのようなところだと思いますので、尖った専門知識を2つ3つ作ってほしいです。
▼テーマ３.｜今後、博士人材に求められること、もしくは博士人材が活躍するために必要な環境
A（日立｜若月氏）：博士人材においては、好奇心が求められます。外に対して興味を持てるかどうかはとても大事なことであり、研究を推進していく上での原動力になると考えています。日立においても、外に色々な接点を持ち、社外の研究コミュニティやOSS活動などでの貢献等を通して、やりがいや幸福感などの感情に対する報酬を得たいという観点も新たな研究活動の原動力となります。いくつもの専門性の柱を立て、それを組み合わせることで新たな気づきを得られます。こだわりは大切ですが、別の領域にもぜひこだわりを持っていただきたいです。また、企業においては、多様な人材を色々なことに挑戦させられる懐の広さを持ち合わせていることが重要です。
A（三菱電機｜古藤氏）：イノベーションのため20年後30年後の社会を創造する活動に参加したのですが、全く白紙の状態でディスカッションし、出てきた未来社会像から、その時の社会課題とは何か、その課題を解決するための必要な技術とは何かといったプロセスで考え続けた時に、現在の自分の持っている技術の延長線上では解決できないということがわかってきました。そこで先ほどからお伝えしているもう一つの山（専門性）、二つ目の山が必要だなと感じたんです。是非博士人材の皆様にはこのようなトレーニングをなさってみるとよいと思います。
イノベーションシンポジウム 2022 概要
開催日程：2022年5月26日（木）
会場 ：オンライン
主催 ：株式会社アカリク
企画協力：株式会社IDEATECH
URL ：https://innovation.acaric.jp/
＜ご登壇者＞※タイムテーブル順
法政大学キャリアデザイン学部教授／一般社団法人プロティアンキャリア協会 代表理事／株式会社アカリク 顧問｜田中 研之輔
文部科学省 高等教育局 専門教育課ご担当者様
株式会社日立製作所 人財統括本部 人事勤労本部 タレントアクイジション部 部長代理 若月本有氏
三菱電機株式会社 開発本部 技術統轄 古藤悟氏
株式会社リネア 数理エンジニアリンググループ マネージャー本田大悟氏
外資系コンサルティングファーム アソシエイトパートナー ご担当者様
株式会社アカリク 代表取締役 山田諒
合同会社エンジニアリングマネージメント社長／株式会社アカリク 顧問 久松剛
アカリクについて
会社名：株式会社アカリク（https://acaric.co.jp/）
創業 ：2006年11月
代表者：代表取締役 山田諒
所在地：東京都渋谷区渋谷2-1-5 青山第一田中ビル2階
資本金：1億1500万円
事業 ：大学院生・ポスドク向け就活情報サイト「アカリク」の運営、研究分野・業種・職種別イベントの企画開催、大学等でのキャリアセミナーの実施、新卒大学院生・若手研究者・大学院出身者の人材紹介、オンラインLaTeXエディター「Cloud LaTeX」の運営など。
技術者・研究者のキャリア支援に特化した事業を15年にわたって続けている株式会社アカリク（本社：東京都渋谷区、代表取締役：山田諒、以下 アカリク）は、博士人材の企業活躍を推進する「イノベーションシンポジウム2022」を開催いたしましたので、お知らせいたします。
当日は、たくさんの博士学生、企業、学校関係者の皆様にご視聴いただきながら、各方面のゲストの方をお招きし、企業・大学・政府の視点から『博士人材がどのように企業で活躍しているのか』『博士人材の企業を変革する理由』などについて、各社からの事例を交えながら理解を深めました。
＜基調講演１.｜「博士自身はどのようにキャリアをデザインしていくのか」法政大学キャリアデザイン学部教授／アカリク 顧問 田中 研之輔＞
[画像1: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-21537852175fc9cb10b6-0.png ]
「博士自身はどのようにキャリアをデザインしていくのか」というテーマで登壇した弊社顧問の田中は、チャット機能を活用しながら「現在の自分のキャリアは何点か」などの質問を随所で投げかけ、ご視聴いただいていた博士人材の方々にもご参加いただきながらプレゼンテーションを実施しました。博士人材は社会の財産だと力説しながら、博士人材は「専門知識習得へのアカデミック・リテラシー」を持っていることを強みに挙げた一方で、知識や専門性を社会へ貢献する「社会インパクトへのプラクティカル・アクション」ができている方が少ないことが課題であると発信しました。田中が独自で作成した「プロティアン診断」によるキャリア形成行動の状態を把握する指標について紹介し、主体的にキャリアを形成していくためのノウハウについて話しました。また、一つの所属に留まらず、博士人材がもつ能力を活かして積極的に社会に貢献することを「SDCs：持続的なキャリア形成」と呼び、これを推奨しました。
＜基調講演２.｜「我が国の博士人材に関する最近の政策動向について」文部科学省 科学技術・学術政策局 人材政策課 課長補佐 鈴木悟司氏＞
[画像2: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-aef8f758aafbd79dee3b-1.png ]
鈴木氏は、「我が国の博士人材に関する最近の政策動向」について話されました。博士人材の状況を海外と比較し、2000年には日本と米国の博士号取得者数はほぼ同程度だったものの、2019年には米国の博士号所得者が日本の約2倍まで増加していることを指摘しました。また、時価総額上位100位の日米企業の経営者の最終学歴で比較しても、日本では、大学院修了者の割合が15.3%（うち博士課程修了者は2.0%）に留まっている一方で、米国の大学院修了者は10.3%（うち博士課程修了者は10.3%）という実態があることから、博士号取得者数の確保は、国際競争力を向上させる観点からも必要だと呼びかけました。また、博士号所持人材は、企業に入社後高い生産性を出していることも明らかになっていることから、企業の研究力を強化し、イノベーションを創出する観点からも、博士人材の活用は重要だと話されました。
政府の政策動向については、第6期科学技術・イノベーション基本計画の中で、「博士人材が経済的な心配をすることなく、博士後期課程に進学し、挑戦に踏み出せるような環境をつくること」を目標として掲げており、生活費相当額の支援や、民間就職者数を2025年度までに約1,000名増加させる計画を発表しました。最後には、企業と博士人材を結ぶポータルサイトの利用を促すなど、具体的な支援環境の提示もありました。
＜基調講演２.｜「ジョブ型研究インターンシップ（先行的・試行的取組）等について」文部科学省 高等教育局 専門教育課 担当官 木谷慎一氏＞
[画像3: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-f76dd31bb5be5b58d2a3-2.png ]
木谷氏は、「ジョブ型研究インターンシップ（先行的・試行的取組）等について」をテーマに話され、ジョブ型研究インターンシップのメリットや応募実態、有給でインターンシップを実施をする機会があること、現在の参画企業・大学についてご紹介いただきました。また、今年度のマッチング方法についてなど、具体的な参加要件についてもお話しいただき、博士人材のキャリア形成の選択肢としての情報を発信いただきました。
＜基調講演３.｜「企業が持つ博士人材へのニーズとその共通項」アカリク 代表取締役 山田 諒＞
[画像4: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-74bb7f203b3c8f7baf5d-3.png ]
「企業が持つ博士人材へのニーズとその共通項」をテーマに登壇した山田は、大学院生のコア能力として挙げられるアウトプット能力や、調査能力など、博士人材には当たり前の能力も、世間一般からすれば高度として捉えられ、企業のニーズともマッチすると訴えました。企業が共通して採用する理由として、１.論理的な思考力、課題を発見する力、解決する力２.高い学習能力、主体性、積極性３.リーダーシップ４.大学院生としてのコミュニケーションスキルを挙げ、博士人材の活躍機会を広げる気づきを与える登壇となりました。
＜パネルディスカッション&質疑応答｜ 博士人材の採用・育成・活躍・評価に関する各社事例に関するディスカッション＞ ＊一部抜粋
[画像5: https://prtimes.jp/i/17667/109/resize/d17667-109-2c8ceef15f182c8f8103-4.png ]
▼テーマ１.｜各社の博士人材の事例紹介
A（日立｜若月氏）：当社は研究開発グループを中心に毎年、博士学生を採用しており、博士人材を大切にする組織文化があります。その一例を申し上げますと、アカデミアの研究で培った専門性を応用研究として実際にどのように活かし社会貢献していくのかについて、同じ志を持たれている博士人材が集う組織があります。最近の博士人材の活躍事例では、物理学を研究されている方が当社のAIやデジタルテクノロジーの研究領域で、一から勉強され活躍されているというものがあります。配属した部署の方からも採用してよかったと声が挙がっています。他には、英国の鉄道事業における鉄道の運行管理システム構築には、数理工学の知見が有用であり、まさにアカデミアの知見から民間の産業への技術実装をされる方がたくさんおります。このように世界中の社会インフラに自身の専門性や知見を直結できるという観点において、やりがいを感じていただけていると思っています。
A（三菱電機｜古藤氏）：当社の採用は、１.配属先を約束して採用するパターンと、２.採用してから配属先を面談して決めるパターンがあります。博士人材はまず研究所での採用となりますが、前者の採用フローになります。前者の採用フローでは、採用活動時に企業側としてはこんな研究の人材がほしいとオファーするものの、なかなか博士人材が研究してこられた内容と完全に一致することはなく、ご自身の研究内容と企業からのオファーが一致しないことで応募を諦めてしまう方が多くいました。ですので、研究内容よりもう少し広い範囲で興味を持っていただければ、色々なところへマッチングができると思っています。博士人材の優れたところとしては、自分の研究を一から計画して、どのように解決したらよいか、まとめたらよいかというところまで、一人で実施する能力を持っているので、自分の専門性にこだわるというよりも、そのような能力にプラスして、専門性を売り込んで企業に入っていただければいいかなと思います。
A（リネア｜本田氏）：弊社が博士人材を求める理由としては、ただ知識があるだけでなく、問題解決に活用できることが重要だと考えています。弊社が普段の業務で活用している数学の知識も、おおよそ大学学部程度であり、それ以上高度な数学を活用する場面は限られています。しかしただ数学の問題を解けるということと、数学を使いこなして未知の問題を解決できるということでは、レベルが違うと捉えています。知識があるということよりも、高い問題設定力、問題解決力の方が重要だと考えています。そして、弊社では専門分野のずれはあまり気にしていません。そもそも弊社の事業分野に完全にマッチする研究をされている方は見つからないですし、事業としても未知の分野にチャレンジすることもしばしばあり、博士人材がそういった分野でも急速にキャッチアップして結果を残していく点を、実際にお客様からも評価いただいています。ですので、今まで取り組んできた研究内容とは異なる、新しい分野に挑戦されたい方を求めています。弊社で活躍している博士人材で言えば、金融の業務システムの開発からスタートし、アプリ開発でプログラミングを深掘りし、金融機関のデータサイエンスPoCを数多くこなし、分析技術と共に顧客への提案力なども身につけ、弊社内のスーパーマン的なポジションにまでなった方がいます。もう一名紹介すると、数学に特化したメンバーで、数学力はもちろんですが、アウトプット力に長けており、周りの想像を越えるクリエイティビティに溢れた方もいます。例えば、配送センターの案件で、数学的に導いた解決策を提示するだけではなく、その解決策が現実的であるかどうかを物理シミュレータを用いて検証するなど、周りの要求の一歩先まで進んでいくパワーがあります。彼のもともとの専門分野と全く異なるものの、その案件がきた際に、公開情報を学び、必要な知識は何か、どこまでが既知でどこからが未開の領域なのかを早急に判断して、既存の技術や知見があれば使用しながら、必要があれば自分で新しいものを生み出すという一連のプロセスがとても速く、適切です。
▼テーマ２.｜博士人材が活躍する条件の整理
Q：人文系の博士学生とは接点を持つことはありますでしょうか？学生側のマインドのアップデートがされてされていないように感じます。
A（三菱電機｜古藤氏）：弊社では、マーケティングを専門とする文系博士人材の中長期研究インターンシップを実施したことがありました。大学側からはこれまでアンケートやヒアリングなどの間接的な手段でしか企業のマーケティングの実態を把握することができなかったため、インターンシップを通して直接企業内部に入り込んで活動できたので、会社の状況がよく理解できた、研究がとても進んだと先生からお話いただきました。弊社としても、新しいマーケティングの観点で工場経営における素晴らしい提案をいただき、それまで文系博士人材を採用する文化がなかったことが一変し、お付き合いのきっかけとなり工場と大学の共同研究に発展しました。他には、人事政策を研究されている方のインターンシップ事例で言えば、研究所ではある年齢を越えると、研究職から離れて間接職に異動する方もおられるのですが、その際のモチベーションをどのように保てばよいか、人事施策としてどうしたらよいか、研究所の色々な方にヒアリングしながら実施していただきました。それまで、人事施策を打ち出せていなかったため、文系の博士人材とお付き合いしながら自社の人事戦略をマスコミに打ち出していく材料にするという取り組みが始まりました。このように、文系博士人材と関わる機会が増えているので、ご相談いただければ応えていけると思っています。
Q：博士人材を採用して失敗した事例、なぜ失敗してしまったのかの要因などを教えてください。
A（リネア｜本田氏）：失敗の前に、弊社の博士人材に対するアプローチについてお話ししたいと思います。前提として、弊社には博士メンバーに対するリスペクトがあります。博士人材は、それまで研究で成果を出されてきて、博士号やポストを獲得してきた実績があります。立ち上がっていくまでのフォローアップはもちろん必要ですが、あまり子ども扱いをしないことが重要だと考えています。余計なお節介はせず、むしろ目標とモチベーションをしっかりと共有することを大切にしており、情報共有をリアルタイムで行っていくことで、専門的な視点から考察いただき、技術をどうビジネスに活かしていくのかの議論を一緒に行っています。このように、企業側は博士の能力を活かせるような受け入れ体制を構築することが大切だと考えています。逆にこれを怠ることで、博士人材の出した成果物が、求められている方向性と大きく乖離してしまったという失敗談もあります。補足として、博士人材のキャリアを構築するうえで、研究室だけに閉じ込めない方がよいと考えています。特に、弊社では博士人材に新規ビジネスの創出も期待しており、世の中にインパクトを与えるといったことを意識していただきたいと思っています。
A（三菱電機｜古藤氏）：成功事例として、博士人材は、入社されてから与えられたテーマの中で足りないものを、情報収集能力や、新しいものを吸収する力を取り入れて高めていくことが、他の方と比べると秀でていると思います。ご自分の専門と、もう一つ別の分野の専門を獲得すると、2つの専門性を掛け合わせた時に、全く違ったものが出てきます。これがイノベーションだと思っています。このようなことができるようになった方は活躍できていると感じています。あとは、失敗談として、非常に優秀な方に入社いただき、海外留学に行っていただきました。しかし、行き先で海外の企業からヘッドハンティングをされてしまい、そのままその海外企業に行ってしまわれたことがありました。ですので、企業としては、その方のやりたいことを聞きながら、柔軟なテーマ設定をしなければならないと思います。人材教育に予算を割いている中で、優秀な人材に残り続けていただくためには、企業の魅力も上げながら、仕事の中身の魅力も上げないといけない。働く側と企業が歩み寄ることが大切だと思います。
A（日立｜若月氏）：活躍している博士人材を考えた際、セルフマーケティング（自身を客観視）ができていることが当てはまるのではと思っています。一方で、よく起こりがちなのは、特定の技術にこだわりすぎてしまうことです。当社を例にしますと、企業研究所においては、柱となる専門知識に加えて、別の知見の獲得も必要です。時にはこだわりを捨て、新たな知識や知見を取りに行くということができることが重要だと思います。もう一つ、社会との接点を持つことも重要だと考えています。これは、社会の動向を知ることで自分自身を認識するプロセスに繋がります。その上で、過去から現在の事象を時系列で捉え、将来何が起こるのかということを自ら予測を立てること、その中で、課題を特定し必要な技術や研究の種を研究トピックスとして立てられるかどうかが、10年20年と活躍する研究者に共通しているものと考えています。さまざまな研究トピックスについて、興味・関心の翼を広げ、より立体的に社会で起きている事象とそこに存在する課題を認識し、それを一人称で解くことを期待しています。また、モチベーションにおいて、「なぜ研究をするのか」というところが拠り所となります。当社においては、「なぜ日立で研究をするのか」ということを明確に言語化できるまで突き詰めて考えていただきたいです。「ジョブ」に対して、突き詰めて考える行為が就職活動にも役立つと思います。入社前に自分が何をするべきなのか、何をしたいのかを5年10年先を見据えてバックキャスト思考に基づき企業を選んでいただきたいです。
Q：インターンに行くこと自体が研究室に反対されています。この点について言えば、産業界と文科省と協力して方針のようなものを出していただくことは検討可能でしょうか？そもそも教員自体が企業での仕事経験もないため、なかなか理解を得ることが難しい環境も存在します。
A（三菱電機｜古藤氏）：確かに難しい課題だと思います。弊社でも、インターンを通して、スキルを上げていることを先生方にも説明して、ご理解いただいた上で送りこんでいただく場合と、論文などで忙しい中でなかなか理解を得られない場合がありました。
A（アカリク顧問｜久松）：指導教官がビジネスの領域を経験されてきた方かどうかというところでも、変わってくる印象があります。
Q：本日のお話で、専門性だけでなく、専門外の力を活かすことが多いと受け入れています。これは矛盾しているのではないでしょうか？博士号を取得するための専門を深堀するより、それに付随する能力がより評価されるとも思われます。そうであれば、専門を深堀りするための時間や資源をコミュニケーション力、学習力などに費やした方が良いのではないでしょうか？
A（リネア｜本田氏）：これまで研究してきた専門知識を企業でそのまま活用できることはなかなかないのですが、それでも博士課程においては専門分野を深堀りした方がいいと思っています。特定の分野の知識を深掘りしたり、新しいものを生み出すことに苦労したりという経験は、表面的なスキルではなく、それ相応に時間を掛けないと身につかないものだと思います。一度そういう経験をしておくことは、他の分野を深堀りする際に役に立ちます。弊社の選考基準としても、どれだけ自分の頭で考えて研究してきたかを重視しています。
A（三菱電機｜古藤氏）：専門性を高めることは悪いとは思っていません。一つの専門ではなく、2つ3つの専門を作るとよいと思います。専門性を高めて尖らせるのは良いことですが、それだけでは解決することが難しいため、広い知識を得るというよりも、もう一つ山を作る。人によって、他の山の専門分野が異なるため、掛け算した時の答えもそれぞれ異なってきます。新しいイノベーションが生まれるのは、そのようなところだと思いますので、尖った専門知識を2つ3つ作ってほしいです。
▼テーマ３.｜今後、博士人材に求められること、もしくは博士人材が活躍するために必要な環境
A（日立｜若月氏）：博士人材においては、好奇心が求められます。外に対して興味を持てるかどうかはとても大事なことであり、研究を推進していく上での原動力になると考えています。日立においても、外に色々な接点を持ち、社外の研究コミュニティやOSS活動などでの貢献等を通して、やりがいや幸福感などの感情に対する報酬を得たいという観点も新たな研究活動の原動力となります。いくつもの専門性の柱を立て、それを組み合わせることで新たな気づきを得られます。こだわりは大切ですが、別の領域にもぜひこだわりを持っていただきたいです。また、企業においては、多様な人材を色々なことに挑戦させられる懐の広さを持ち合わせていることが重要です。
A（三菱電機｜古藤氏）：イノベーションのため20年後30年後の社会を創造する活動に参加したのですが、全く白紙の状態でディスカッションし、出てきた未来社会像から、その時の社会課題とは何か、その課題を解決するための必要な技術とは何かといったプロセスで考え続けた時に、現在の自分の持っている技術の延長線上では解決できないということがわかってきました。そこで先ほどからお伝えしているもう一つの山（専門性）、二つ目の山が必要だなと感じたんです。是非博士人材の皆様にはこのようなトレーニングをなさってみるとよいと思います。
イノベーションシンポジウム 2022 概要
開催日程：2022年5月26日（木）
会場 ：オンライン
主催 ：株式会社アカリク
企画協力：株式会社IDEATECH
URL ：https://innovation.acaric.jp/
＜ご登壇者＞※タイムテーブル順
法政大学キャリアデザイン学部教授／一般社団法人プロティアンキャリア協会 代表理事／株式会社アカリク 顧問｜田中 研之輔
文部科学省 高等教育局 専門教育課ご担当者様
株式会社日立製作所 人財統括本部 人事勤労本部 タレントアクイジション部 部長代理 若月本有氏
三菱電機株式会社 開発本部 技術統轄 古藤悟氏
株式会社リネア 数理エンジニアリンググループ マネージャー本田大悟氏
外資系コンサルティングファーム アソシエイトパートナー ご担当者様
株式会社アカリク 代表取締役 山田諒
合同会社エンジニアリングマネージメント社長／株式会社アカリク 顧問 久松剛
アカリクについて
会社名：株式会社アカリク（https://acaric.co.jp/）
創業 ：2006年11月
代表者：代表取締役 山田諒
所在地：東京都渋谷区渋谷2-1-5 青山第一田中ビル2階
資本金：1億1500万円
事業 ：大学院生・ポスドク向け就活情報サイト「アカリク」の運営、研究分野・業種・職種別イベントの企画開催、大学等でのキャリアセミナーの実施、新卒大学院生・若手研究者・大学院出身者の人材紹介、オンラインLaTeXエディター「Cloud LaTeX」の運営など。
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