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7割以上の企業が中期経営計画を策定。長期ビジョンを構築している企業は約3割に留まるも、未策定企業の7割以上が「必要性を感じている」と回答！長期ビジョン・中期経営計画に関するアンケート調査結果を発表
[22/12/23]
提供元：PRTIMES
提供元：PRTIMES
日本の経営コンサルティングのパイオニアである株式会社タナベコンサルティング（本社：東京都千代田区・大阪市淀川区、代表取締役社長：若松 孝彦）は、全国の企業経営者、役員、経営幹部、経営企画部責任者・担当者などを対象に実施した「長期ビジョン・中期経営計画に関するアンケート調査」の結果を発表いたします。
【調査結果サマリー】
長期ビジョンを構築している企業はわずか32.6％という結果に。一方、長期ビジョンを構築していないと回答した企業のうち、7割以上の企業が「パーパス経営、長期ビジョン構築の必要性を感じている」という結果から、必要性が増していることがわかります。
7割以上の企業が「中期経営計画を策定している」と回答。昨年の同設問の結果と比較するとほぼ横ばいの結果となりました。
長期ビジョン・中期経営計画の課題について、6割の企業が「具体的な戦略が不足している」と回答。次いで「計画・ビジョンを定めているが推進できていない」（37.2%）という結果となり、打ち手に関する課題があがりました。
【各データ詳細】
■長期ビジョンを構築“している”企業はわずか32.6％！多くの企業が構築“していない”という結果に。
長期ビジョン（2030年以降）の構築状況について尋ねると、全体の67.4%の企業が「構築していない」という結果となりました。長期ビジョンについては、多くの企業が構築していないことが見て取れます。
[画像1: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-113702931046030570e7-16.png ]
■長期ビジョンの構築は、約6割の企業が「経営幹部が中心となって作成」。
「長期ビジョンを構築している」と回答した企業に対し、どのようなメンバーで構築しているか尋ねると、「経営幹部が中心となって作成している」（58.6%）と回答した企業が最も多く、次いで「経営企画室が中心となって構築」（47.1%）となりました。また、25.7%の企業で次世代メンバーが中心となって構築している状況もうかがえます。
[画像2: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-6438884e3c4c9b2808cd-9.png ]
■9割の企業が、長期ビジョン構築の目的は「企業経営の長期的な方向性を明確化させるため」と回答。
「長期ビジョンを構築している」と回答した企業に対し、長期ビジョン構築の目的について尋ねると、90.0%の企業が「企業経営の長期的な方向性を明確化させるため」と回答しました。次いで「社員へ企業理念を浸透させるため」（58.6％）、「社員の一体感・モチベーションを向上させるため」（51.4％）という結果から、内部統制や意思統一といった目的が持たれていることが分かりました。また、昨今では主にクライアントや関係取引先に向けた、サステナビリティビジョンといった考え方を打ち出す企業も現れており、ステークホルダーからの信頼を得ることを目的としている企業も見られました。
[画像3: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-76bd44e5095d98b65828-10.png ]
■長期ビジョンを構築していない7割以上の企業がパーパス経営、長期ビジョン構築の必要性を感じている！
長期ビジョンを構築していない企業に対し、長期ビジョンの構築の必要性について尋ねると、71.0％の企業が「必要性を感じている」と回答しました。パーパス経営、長期ビジョンの必要性は増していることがうかがえます。
[画像4: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-4934f3ea36344d82cbfb-11.png ]
■全体の7割以上の企業が「中期経営計画を策定している」と回答。
中期経営計画の策定状況について尋ねると、74.0%の企業が「策定している」と回答しました。昨年実施したアンケートの同設問では、73.3％の企業が「策定している」と回答しており、昨年と比較するとほぼ横ばいの結果となっています。
[画像5: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-ed6d835b701df447f659-12.png ]
■中期経営計画の策定メンバーは「経営幹部が中心」が最多！
中期経営計画の策定メンバーについて尋ねると、「経営幹部が中心となって策定」（62.9%）が最も多く、次いで「役員が中心となって策定」（45.9%）、「経営企画室が中心となって策定」（39.0%）という結果となりました。一方で、「次世代メンバーが中心となって策定」と回答した企業は14.5％となっており、長期ビジョン構築の体制に関する設問での「次世代メンバーが中心となって策定」（25.7%）と比較すると、割合が低くなっていることが分かります。
[画像6: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-5d560128a6cead837df7-13.png ]
■中期経営計画を策定していない理由は「今まで策定したことがないため」「どのように策定すればよいかわからないため」という回答が最多。
中期経営計画を策定していない企業に対し、策定していない理由について尋ねると、「今まで策定したことがないため」（32.1%）という慣習による理由と、「どのように策定すればよいかわからないため」（32.1%）という知識、経験による理由が最も多い結果となりました。次いで、「時間的な余裕がないため」（30.4％）、「策定する組織・メンバーが社内に存在しないため」（23.2%）となり、人員的な課題による理由が多くみられました。慣習による理由を除けば、こういった知識的課題や時間・人員的な制約が、中期経営計画策定上の課題となっていると見受けられます。
一方で、慣習的なものに加え「現状を把握したうえで策定するメリットを感じないため」（19.6%）や、「漠然と必要性を感じていないため」（19.6%）という、根本的な理由から策定していない企業も見られました。
[画像7: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-ba636a5fe7ae686db5ea-14.png ]
■長期ビジョン・中期経営計画の課題について、6割の企業が「具体的な戦略が不足している」と回答。
現在の長期ビジョン・中期経営計画の課題について尋ねると、「目標数値を掲げているが具体的な戦略が不足している」（60.0%）という回答が最も多く、次いで「計画・ビジョンを定めているが推進できていない」（37.2%）という、打ち手に関する課題が挙がりました。また、「計画があいまいであり、方向性が定まっていない」（28.4％）という回答から、長期ビジョンや中期経営計画を定めてはいるものの、目的に沿ったものとなっていない可能性が見て取れます。また、「定期的に計画・ビジョンを見直す仕組みがない」（20.9%） 、「時代の変化に追いついておらず陳腐化している」（16.3%）という回答から、未来の予測が難しい環境下において、時代の変化に対応しきれていないという課題もうかがえます。
[画像8: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-d27e179e4a64e1c0fd6f-15.png ]
■専門コンサルタントによる総括・ポイント
今回のアンケートでは、長期ビジョンおよび中期経営計画の策定の有無やその理由について明らかにしてまいりました。長期ビジョンの策定については、実に９割の企業が構築理由を「企業経営の長期的な方向性を明確にさせるため」と回答していました。コロナショックをはじめ、VUCAという言葉で示される変化の激しい時代において、環境は目まぐるしく変わっていきます。だからこそ、企業の向かう先を示す長期ビジョンの存在が求められているのです。
今回の結果を踏まえて、ポイントは以下の3点が挙げられます。
１.長期ビジョンを構築する
一般的に、３〜5年の中期経営計画では、事業転換・事業ポートフォリオの転換は図れません。激変する世界の中で、自社が一体どこに向かっているのか、方向を見失いやすい時代であるからこそ、自社の在り方、経営理念、パーパス経営で示したミッション、ビジョン、バリューなどをきちんと見据え、“唯一無二”の戦略と、変わらぬ長期ビジョンという１本の軸を確立することが大切です。
２.長期ビジョンの構築後に、ロードマップに準拠した中期経営計画を策定する
タナベコンサルティングでは、長期ビジョンは10年以上先の未来を指します。思い描いた未来を長期ビジョンとして構築・明文化し、3年の中期経営計画であれば3回転で、5年の中期経営計画であれば2回転で、そのビジョンのロードマップに準拠した計画を策定します。そうすることで、場当たり的な計画から脱却し、柔軟性をもった戦略の実行が可能となるのです。
３.次世代経営メンバーを参画させる
長期ビジョン・中期経営計画は、策定すること自体がゴールではなく、推進することが何よりも重要です。だからこそ、これからの未来を担うメンバーに長期ビジョン・中期経営計画の策定へ参画してもらい、意志のこもった計画を作ることが一つの鍵となります。さらに、次世代メンバーの経営思考の醸成など、人づくりの観点においてもしっかりと向き合うことが大切です。
[画像9: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-9c32deef23bb57fc46e6-8.jpg ]
タナベコンサルティング 執行役員 ストラテジー&ドメイン大阪本部長 山本 剛史
2003年タナベ経営(現 タナベコンサルティング)入社。2020年より執行役員 ストラテジー&ドメイン大阪本部長 兼 住まいと暮らし研究会リーダー。企業の潜在能力を引き出すことを得意とする経営コンサルタント。事業戦略を業種・業態ではなく事業ドメインから捉え、企業の固有技術から顧客を再設定して事業モデル革新を行うことに定評がある。現場分散型の住宅・建築・物流事業や、多店舗展開型の小売・外食事業などで生産性を改善する実績を上げている。主な著書『やっぱり気になる「住まいと暮らしビジネス」』（ダイヤモンド社）
■調査概要
[調査方法]インターネットによる回答
[調査期間]2022年10月5日〜2022年10月19日
[調査エリア]全国
[有効回答数]215件
[回答者属性] 全国の企業経営者、役員、経営幹部、経営企画部責任者・担当者など
株式会社タナベコンサルティンググループ 概要
■タナベコンサルティンググループ（TCG）について
TCGは、1957年（昭和32年）に創業し、今年創業65年を迎えた日本の経営コンサルティングのパイオニアです。「企業を愛し、企業とともに歩み、企業繁栄に奉仕する」という経営理念のもと、「ファーストコールカンパニー 100年先も一番に選ばれる会社」の創造をミッションとしています。
グループで約600名のプロフェッショナル人材を擁し、「経営者・リーダーのパートナー」として大企業から中堅企業まで約15,000社の支援実績があります。
経営コンサルティング領域としては、戦略策定支援（上流工程）から、デジタル技術も駆使した現場における実装・オペレーション支援（中流〜下流工程）まで、企業経営を一気通貫で支援できる経営コンサルティング・バリューチェーンを全国地域密着で構築しています。
そして、コンサルティングスタイルとしては、「All for the Client-すべてはクライアントのために」という徹底したクライアント中心主義のもと、経営コンサルティング・バリューチェーンにより、個社の経営課題に合わせて複数名のプロフェッショナルコンサルタントを選定してチームを組成する「チームコンサルティング」を推進しています。
〈経営コンサルティング・バリューチェーン〉
・ストラテジー&ドメイン
・M&Aアライアンス
・コーポレートファイナンス
・ブランド&マーケティング
・マネジメント&オペレーションズ
・クリエイティブ&デザイン
・HR
・リージョン（全国10地域：札幌、仙台、新潟、東京、名古屋、金沢、大阪、広島、福岡、那覇）
【調査結果サマリー】
長期ビジョンを構築している企業はわずか32.6％という結果に。一方、長期ビジョンを構築していないと回答した企業のうち、7割以上の企業が「パーパス経営、長期ビジョン構築の必要性を感じている」という結果から、必要性が増していることがわかります。
7割以上の企業が「中期経営計画を策定している」と回答。昨年の同設問の結果と比較するとほぼ横ばいの結果となりました。
長期ビジョン・中期経営計画の課題について、6割の企業が「具体的な戦略が不足している」と回答。次いで「計画・ビジョンを定めているが推進できていない」（37.2%）という結果となり、打ち手に関する課題があがりました。
【各データ詳細】
■長期ビジョンを構築“している”企業はわずか32.6％！多くの企業が構築“していない”という結果に。
長期ビジョン（2030年以降）の構築状況について尋ねると、全体の67.4%の企業が「構築していない」という結果となりました。長期ビジョンについては、多くの企業が構築していないことが見て取れます。
[画像1: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-113702931046030570e7-16.png ]
■長期ビジョンの構築は、約6割の企業が「経営幹部が中心となって作成」。
「長期ビジョンを構築している」と回答した企業に対し、どのようなメンバーで構築しているか尋ねると、「経営幹部が中心となって作成している」（58.6%）と回答した企業が最も多く、次いで「経営企画室が中心となって構築」（47.1%）となりました。また、25.7%の企業で次世代メンバーが中心となって構築している状況もうかがえます。
[画像2: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-6438884e3c4c9b2808cd-9.png ]
■9割の企業が、長期ビジョン構築の目的は「企業経営の長期的な方向性を明確化させるため」と回答。
「長期ビジョンを構築している」と回答した企業に対し、長期ビジョン構築の目的について尋ねると、90.0%の企業が「企業経営の長期的な方向性を明確化させるため」と回答しました。次いで「社員へ企業理念を浸透させるため」（58.6％）、「社員の一体感・モチベーションを向上させるため」（51.4％）という結果から、内部統制や意思統一といった目的が持たれていることが分かりました。また、昨今では主にクライアントや関係取引先に向けた、サステナビリティビジョンといった考え方を打ち出す企業も現れており、ステークホルダーからの信頼を得ることを目的としている企業も見られました。
[画像3: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-76bd44e5095d98b65828-10.png ]
■長期ビジョンを構築していない7割以上の企業がパーパス経営、長期ビジョン構築の必要性を感じている！
長期ビジョンを構築していない企業に対し、長期ビジョンの構築の必要性について尋ねると、71.0％の企業が「必要性を感じている」と回答しました。パーパス経営、長期ビジョンの必要性は増していることがうかがえます。
[画像4: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-4934f3ea36344d82cbfb-11.png ]
■全体の7割以上の企業が「中期経営計画を策定している」と回答。
中期経営計画の策定状況について尋ねると、74.0%の企業が「策定している」と回答しました。昨年実施したアンケートの同設問では、73.3％の企業が「策定している」と回答しており、昨年と比較するとほぼ横ばいの結果となっています。
[画像5: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-ed6d835b701df447f659-12.png ]
■中期経営計画の策定メンバーは「経営幹部が中心」が最多！
中期経営計画の策定メンバーについて尋ねると、「経営幹部が中心となって策定」（62.9%）が最も多く、次いで「役員が中心となって策定」（45.9%）、「経営企画室が中心となって策定」（39.0%）という結果となりました。一方で、「次世代メンバーが中心となって策定」と回答した企業は14.5％となっており、長期ビジョン構築の体制に関する設問での「次世代メンバーが中心となって策定」（25.7%）と比較すると、割合が低くなっていることが分かります。
[画像6: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-5d560128a6cead837df7-13.png ]
■中期経営計画を策定していない理由は「今まで策定したことがないため」「どのように策定すればよいかわからないため」という回答が最多。
中期経営計画を策定していない企業に対し、策定していない理由について尋ねると、「今まで策定したことがないため」（32.1%）という慣習による理由と、「どのように策定すればよいかわからないため」（32.1%）という知識、経験による理由が最も多い結果となりました。次いで、「時間的な余裕がないため」（30.4％）、「策定する組織・メンバーが社内に存在しないため」（23.2%）となり、人員的な課題による理由が多くみられました。慣習による理由を除けば、こういった知識的課題や時間・人員的な制約が、中期経営計画策定上の課題となっていると見受けられます。
一方で、慣習的なものに加え「現状を把握したうえで策定するメリットを感じないため」（19.6%）や、「漠然と必要性を感じていないため」（19.6%）という、根本的な理由から策定していない企業も見られました。
[画像7: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-ba636a5fe7ae686db5ea-14.png ]
■長期ビジョン・中期経営計画の課題について、6割の企業が「具体的な戦略が不足している」と回答。
現在の長期ビジョン・中期経営計画の課題について尋ねると、「目標数値を掲げているが具体的な戦略が不足している」（60.0%）という回答が最も多く、次いで「計画・ビジョンを定めているが推進できていない」（37.2%）という、打ち手に関する課題が挙がりました。また、「計画があいまいであり、方向性が定まっていない」（28.4％）という回答から、長期ビジョンや中期経営計画を定めてはいるものの、目的に沿ったものとなっていない可能性が見て取れます。また、「定期的に計画・ビジョンを見直す仕組みがない」（20.9%） 、「時代の変化に追いついておらず陳腐化している」（16.3%）という回答から、未来の予測が難しい環境下において、時代の変化に対応しきれていないという課題もうかがえます。
[画像8: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-d27e179e4a64e1c0fd6f-15.png ]
■専門コンサルタントによる総括・ポイント
今回のアンケートでは、長期ビジョンおよび中期経営計画の策定の有無やその理由について明らかにしてまいりました。長期ビジョンの策定については、実に９割の企業が構築理由を「企業経営の長期的な方向性を明確にさせるため」と回答していました。コロナショックをはじめ、VUCAという言葉で示される変化の激しい時代において、環境は目まぐるしく変わっていきます。だからこそ、企業の向かう先を示す長期ビジョンの存在が求められているのです。
今回の結果を踏まえて、ポイントは以下の3点が挙げられます。
１.長期ビジョンを構築する
一般的に、３〜5年の中期経営計画では、事業転換・事業ポートフォリオの転換は図れません。激変する世界の中で、自社が一体どこに向かっているのか、方向を見失いやすい時代であるからこそ、自社の在り方、経営理念、パーパス経営で示したミッション、ビジョン、バリューなどをきちんと見据え、“唯一無二”の戦略と、変わらぬ長期ビジョンという１本の軸を確立することが大切です。
２.長期ビジョンの構築後に、ロードマップに準拠した中期経営計画を策定する
タナベコンサルティングでは、長期ビジョンは10年以上先の未来を指します。思い描いた未来を長期ビジョンとして構築・明文化し、3年の中期経営計画であれば3回転で、5年の中期経営計画であれば2回転で、そのビジョンのロードマップに準拠した計画を策定します。そうすることで、場当たり的な計画から脱却し、柔軟性をもった戦略の実行が可能となるのです。
３.次世代経営メンバーを参画させる
長期ビジョン・中期経営計画は、策定すること自体がゴールではなく、推進することが何よりも重要です。だからこそ、これからの未来を担うメンバーに長期ビジョン・中期経営計画の策定へ参画してもらい、意志のこもった計画を作ることが一つの鍵となります。さらに、次世代メンバーの経営思考の醸成など、人づくりの観点においてもしっかりと向き合うことが大切です。
[画像9: https://prtimes.jp/i/58707/112/resize/d58707-112-9c32deef23bb57fc46e6-8.jpg ]
タナベコンサルティング 執行役員 ストラテジー&ドメイン大阪本部長 山本 剛史
2003年タナベ経営(現 タナベコンサルティング)入社。2020年より執行役員 ストラテジー&ドメイン大阪本部長 兼 住まいと暮らし研究会リーダー。企業の潜在能力を引き出すことを得意とする経営コンサルタント。事業戦略を業種・業態ではなく事業ドメインから捉え、企業の固有技術から顧客を再設定して事業モデル革新を行うことに定評がある。現場分散型の住宅・建築・物流事業や、多店舗展開型の小売・外食事業などで生産性を改善する実績を上げている。主な著書『やっぱり気になる「住まいと暮らしビジネス」』（ダイヤモンド社）
■調査概要
[調査方法]インターネットによる回答
[調査期間]2022年10月5日〜2022年10月19日
[調査エリア]全国
[有効回答数]215件
[回答者属性] 全国の企業経営者、役員、経営幹部、経営企画部責任者・担当者など
株式会社タナベコンサルティンググループ 概要
■タナベコンサルティンググループ（TCG）について
TCGは、1957年（昭和32年）に創業し、今年創業65年を迎えた日本の経営コンサルティングのパイオニアです。「企業を愛し、企業とともに歩み、企業繁栄に奉仕する」という経営理念のもと、「ファーストコールカンパニー 100年先も一番に選ばれる会社」の創造をミッションとしています。
グループで約600名のプロフェッショナル人材を擁し、「経営者・リーダーのパートナー」として大企業から中堅企業まで約15,000社の支援実績があります。
経営コンサルティング領域としては、戦略策定支援（上流工程）から、デジタル技術も駆使した現場における実装・オペレーション支援（中流〜下流工程）まで、企業経営を一気通貫で支援できる経営コンサルティング・バリューチェーンを全国地域密着で構築しています。
そして、コンサルティングスタイルとしては、「All for the Client-すべてはクライアントのために」という徹底したクライアント中心主義のもと、経営コンサルティング・バリューチェーンにより、個社の経営課題に合わせて複数名のプロフェッショナルコンサルタントを選定してチームを組成する「チームコンサルティング」を推進しています。
〈経営コンサルティング・バリューチェーン〉
・ストラテジー&ドメイン
・M&Aアライアンス
・コーポレートファイナンス
・ブランド&マーケティング
・マネジメント&オペレーションズ
・クリエイティブ&デザイン
・HR
・リージョン（全国10地域：札幌、仙台、新潟、東京、名古屋、金沢、大阪、広島、福岡、那覇）
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