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次世代経営幹部はどのように選ばれ、育成されているのか 「2012年 選抜型の経営幹部育成に関する実態調査」
・大企業を中心に約4割の企業で導入。ただし、制度導入が拡大しているとはいいがたい
・選抜方法は、「人事部の推薦」、「上司の推薦」、「通常の人事・業績評価の結果」など
・育成方法は「社内の経営塾・スクール」などでの教育研修と「社内の重要ポスト」の経験で
・育成にかかる1人当たり年間費用は約80万円。
・選抜方法は、「人事部の推薦」、「上司の推薦」、「通常の人事・業績評価の結果」など
・育成方法は「社内の経営塾・スクール」などでの教育研修と「社内の重要ポスト」の経験で
・育成にかかる1人当たり年間費用は約80万円。
報道資料
2012年3月9日
産労総合研究所
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次世代経営幹部はどのように選ばれ、育成されているのか
「2012年 選抜型の経営幹部育成に関する実態調査」
・大企業を中心に約4割の企業で導入。ただし、制度導入が拡大しているとはいいがたい
・求められる資質・能力は「戦略・ビジョン構築力」、「決断・実行力」、「経営管理能力」
・選抜方法は、「人事部の推薦」、「上司の推薦」、「通常の人事・業績評価の結果」など
・育成方法は「社内の経営塾・スクール」などでの教育研修と「社内の重要ポスト」の経験で
・育成にかかる1人当たり年間費用は約80万円。150万円以上をかけている企業も約2割
・社員に公開している情報は「教育・育成プログラムの内容」が約４割、「選抜された人の氏名」も約３割。一方で「すべて非公開」の企業も約３割
http://www.e-sanro.net/sri/news/pr_1203/
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産労総合研究所（東京都千代田区、代表 平 盛之）が発行する定期刊行誌「企業と人材」（編集長 伊関久美子）は、「選抜型の経営幹部育成に関する実態」調査を実施した。
本調査でいう選抜型の経営幹部育成とは、社員を能力・資質・試験成績などの評価により比較的若い年齢で選抜し、将来の経営幹部(取締役・執行役員・事業部長など)の候補者として特別に育成する制度を指す。
調査対象：本誌調査から任意抽出した3,200社
調査時期：2011年10月下旬〜11月上旬
回答状況：回答のあった106社について集計
●調査背景
昨今、急速なグローバル化と新興国の追い上げにともない、次世代経営幹部をいかに育てるかが、人材戦略上の重要課題としてクローズアップされている。
かつて日本型経営の強みとされた長期雇用を前提とし段階を踏んだ経営幹部登用は、キャリアの最後まで昇格のチャンスを残すことで、社員のモチベーションと学習意欲を保ち、人材の質の維持と組織力向上に寄与してきた。しかしながら、欧米と比べあまりに育成に時間がかかり、市場や事業構造の変化のスピードに対応できなくなってきている。
ただし、今回の調査結果からは、選抜型の幹部育成制度の導入が必ずしも進んでいるとはいえない状況が伺われた。
今回の調査で、「制度導入の必要がない」とする企業は少なく、制度導入をためらわせる理由は、「選抜の難しさ」と「育成プログラムの不備」を挙げる企業が多い。
教育研修をすれば経営幹部が育つわけではない。むしろ、選抜・研修後に実践の場・良質な経験の場を用意できるかどうかが重要であろう。選抜→教育→経験→選抜のサイクルを回し続けることができるかどうかが、制度の鍵となる。
●導入率は37.7%、選抜の難しさが課題
制度を「導入している」企業は37.7%、「導入を予定または検討中」企業の11.3%を併せても約半数にとどまった。
「導入していない」企業について、その理由をたずねると(複数回答)、「選抜が難しい」40.7%が最も多く、続いて「育成のための適切なプログラムがない」35.2%、「他の人事制度との連携が難しい」31.5%、「選抜されなかった社員のモチベーション低下」24.1%と続く。一方、「効果について疑問がある」、「導入の必要がない」と考えている企業はそれぞれ11.1%、7.4%とわずかで、制度の有効性を否定する企業は少ない。
●選抜する社員の要件は「役職」、過去の一定の評価を重視
次世代経営者として選抜対象となる社員の要件とは、どのようなものだろうか（複数回答）。調査結果をみると、「役職」が78.7％で最も多く、次いで「年齢」と「一定レベルの人事・業績評価をされた者」が38.3％となり、「勤続年数」は12.8％と少ない。
もっとも多い「役職」を要件とする場合の内訳をみると（複数回答）、「課長クラス」62.2％と「次長・部長クラス」54.1％が半数を超え多い。過去に一定の業績評価を得て管理職に昇格していることが１つの要件であるようだ。
●求められる資質・能力は「戦略・ビジョン構築力」が第1位
経営幹部に求められる資質・能力は「戦略・ビジョン構築力」が最も多く79.4%、「経営管理能力」と「決断・実行力」がともに47.6%、「組織統率力」34.9%、「問題発見・解決能力」22.2%と続く。将来予測が難しい現代にあって人や組織を引っ張っていくことのできる大きな絵が描けるかどうかを重要視している。
●選抜方法は「人事部の推薦」が第1位
人材を見極める選抜方法については(複数回答)、「人事部の推薦」46.5%が最も多く、次いで「上司の推薦」44.2%、「通常の人事・業績評価の結果」37.2%、「経営トップの指名」32.6%と続く。
実際にはいくつかを組み合わせて選抜を行うのであろうが、「対象者の要件」の項でも触れたように、過去に一定の評価を得ている社員の中から選ばれていることが、「人事部の推薦」や「上司の推薦」、「通常の人事・業績評価の結果」の割合が高いことに表れている。
●育成方法は「社内の経営塾・スクール」などでの教育研修と「社内の重要ポスト」の経験で
今回の調査では、教育研修プログラムと教育研修後の実務経験を通じた育成施策に分けて調べた。
まず、教育研修プログラム、つまりどこで学んでいるかについてであるが(複数回答)、「社内の経営塾・スクール・特別講座(コース)での教育」が70.5%と最も多く、次いで「社外の教育研修機関のコース等の受講」47.7%と続く。「国内の大学院・ビジネススクールへの留学」や「海外の大学院・ビジネススクールへの留学」は少数だった。
経営幹部は研修だけで育てられるわけではない。研修後の実務経験を通じた育成施策をみてみよう(複数回答)。「社内の重要ポストの経験」62.2%が圧倒的に多く、あとは「子会社・関連会社への出向」、「社内の特定部門の経験」、「海外事業所での勤務」、「新規事業・業務改革など発表プランの実践活動」がそれぞれ2割である。
●育成にかかる1人当たり年間費用は約80万円、150万円以上をかけている企業も約2割
次世代の経営者を育成するために、企業はどのくらいの費用をかけているのだろうか。人件費を除いた1人当たりの年間費用をたずねた。
それによると、「100万円以上120万円未満」25.0%と最も多く、次いで「10万円以上30万未満」19.4%、「30万円以上50万円未満」16.7%と続く。50万円未満で約4割を占めるが、150万円以上の企業も約2割あり、ばらつきが大きい。平均は82.2万円だった。
本誌が行った「教育研修費用の実態調査」によると、2010年度の1人当たり研修費用の平均は36,797円であり、この額と比較すると約22倍にもなる。
参考）第35回 教育研修費用の実態調査
http://www.e-sanro.net/sri/news/pr_1110/
●社内への情報公開の状況 ３社に１社は「すべて非公開」
経営幹部候補者の選抜に関して社内にどの程度情報を公開しているのかをたずねた（複数回答）。「教育・育成プログラムの内容」（41.0％）と「選抜された人の氏名」（30.8％）が比較的多く、「選抜のプロセス、方法」（17.9％）や「選抜基準」（15.4％）などは限定的である。一方、３社に１社が「すべて非公開」（33.3％）であった。
▼図やグラフが入ったホームページは以下のURLから
http://www.e-sanro.net/sri/news/pr_1203/
※調査の全データは「企業と人材」2012年3月号にて、掲載しています。
■会社概要
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社 名：株式会社産労総合研究所
ＵＲＬ：http://www.e-sanro.net/
プレスリリース詳細のURL ：http://www.e-sanro.net/sri/news/pr_1203/
所在地：〒102-8616 東京都千代田区平河町 2-4-7 清瀬会館
創 業：1938年
代表取締役：平 盛之
事業内容：人事、賃金、労務などを中心とした出版、コンサルティング
セミナーなど
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【本リリースに関する取材などのお問い合わせ】
株式会社産労総合研究所「企業と人材」編集部 担当： 伊関、白ヶ澤、原
TEL 03（3237）1615
MAIL edt-e@sanro.co.jp
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2012年3月9日
産労総合研究所
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次世代経営幹部はどのように選ばれ、育成されているのか
「2012年 選抜型の経営幹部育成に関する実態調査」
・大企業を中心に約4割の企業で導入。ただし、制度導入が拡大しているとはいいがたい
・求められる資質・能力は「戦略・ビジョン構築力」、「決断・実行力」、「経営管理能力」
・選抜方法は、「人事部の推薦」、「上司の推薦」、「通常の人事・業績評価の結果」など
・育成方法は「社内の経営塾・スクール」などでの教育研修と「社内の重要ポスト」の経験で
・育成にかかる1人当たり年間費用は約80万円。150万円以上をかけている企業も約2割
・社員に公開している情報は「教育・育成プログラムの内容」が約４割、「選抜された人の氏名」も約３割。一方で「すべて非公開」の企業も約３割
http://www.e-sanro.net/sri/news/pr_1203/
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産労総合研究所（東京都千代田区、代表 平 盛之）が発行する定期刊行誌「企業と人材」（編集長 伊関久美子）は、「選抜型の経営幹部育成に関する実態」調査を実施した。
本調査でいう選抜型の経営幹部育成とは、社員を能力・資質・試験成績などの評価により比較的若い年齢で選抜し、将来の経営幹部(取締役・執行役員・事業部長など)の候補者として特別に育成する制度を指す。
調査対象：本誌調査から任意抽出した3,200社
調査時期：2011年10月下旬〜11月上旬
回答状況：回答のあった106社について集計
●調査背景
昨今、急速なグローバル化と新興国の追い上げにともない、次世代経営幹部をいかに育てるかが、人材戦略上の重要課題としてクローズアップされている。
かつて日本型経営の強みとされた長期雇用を前提とし段階を踏んだ経営幹部登用は、キャリアの最後まで昇格のチャンスを残すことで、社員のモチベーションと学習意欲を保ち、人材の質の維持と組織力向上に寄与してきた。しかしながら、欧米と比べあまりに育成に時間がかかり、市場や事業構造の変化のスピードに対応できなくなってきている。
ただし、今回の調査結果からは、選抜型の幹部育成制度の導入が必ずしも進んでいるとはいえない状況が伺われた。
今回の調査で、「制度導入の必要がない」とする企業は少なく、制度導入をためらわせる理由は、「選抜の難しさ」と「育成プログラムの不備」を挙げる企業が多い。
教育研修をすれば経営幹部が育つわけではない。むしろ、選抜・研修後に実践の場・良質な経験の場を用意できるかどうかが重要であろう。選抜→教育→経験→選抜のサイクルを回し続けることができるかどうかが、制度の鍵となる。
●導入率は37.7%、選抜の難しさが課題
制度を「導入している」企業は37.7%、「導入を予定または検討中」企業の11.3%を併せても約半数にとどまった。
「導入していない」企業について、その理由をたずねると(複数回答)、「選抜が難しい」40.7%が最も多く、続いて「育成のための適切なプログラムがない」35.2%、「他の人事制度との連携が難しい」31.5%、「選抜されなかった社員のモチベーション低下」24.1%と続く。一方、「効果について疑問がある」、「導入の必要がない」と考えている企業はそれぞれ11.1%、7.4%とわずかで、制度の有効性を否定する企業は少ない。
●選抜する社員の要件は「役職」、過去の一定の評価を重視
次世代経営者として選抜対象となる社員の要件とは、どのようなものだろうか（複数回答）。調査結果をみると、「役職」が78.7％で最も多く、次いで「年齢」と「一定レベルの人事・業績評価をされた者」が38.3％となり、「勤続年数」は12.8％と少ない。
もっとも多い「役職」を要件とする場合の内訳をみると（複数回答）、「課長クラス」62.2％と「次長・部長クラス」54.1％が半数を超え多い。過去に一定の業績評価を得て管理職に昇格していることが１つの要件であるようだ。
●求められる資質・能力は「戦略・ビジョン構築力」が第1位
経営幹部に求められる資質・能力は「戦略・ビジョン構築力」が最も多く79.4%、「経営管理能力」と「決断・実行力」がともに47.6%、「組織統率力」34.9%、「問題発見・解決能力」22.2%と続く。将来予測が難しい現代にあって人や組織を引っ張っていくことのできる大きな絵が描けるかどうかを重要視している。
●選抜方法は「人事部の推薦」が第1位
人材を見極める選抜方法については(複数回答)、「人事部の推薦」46.5%が最も多く、次いで「上司の推薦」44.2%、「通常の人事・業績評価の結果」37.2%、「経営トップの指名」32.6%と続く。
実際にはいくつかを組み合わせて選抜を行うのであろうが、「対象者の要件」の項でも触れたように、過去に一定の評価を得ている社員の中から選ばれていることが、「人事部の推薦」や「上司の推薦」、「通常の人事・業績評価の結果」の割合が高いことに表れている。
●育成方法は「社内の経営塾・スクール」などでの教育研修と「社内の重要ポスト」の経験で
今回の調査では、教育研修プログラムと教育研修後の実務経験を通じた育成施策に分けて調べた。
まず、教育研修プログラム、つまりどこで学んでいるかについてであるが(複数回答)、「社内の経営塾・スクール・特別講座(コース)での教育」が70.5%と最も多く、次いで「社外の教育研修機関のコース等の受講」47.7%と続く。「国内の大学院・ビジネススクールへの留学」や「海外の大学院・ビジネススクールへの留学」は少数だった。
経営幹部は研修だけで育てられるわけではない。研修後の実務経験を通じた育成施策をみてみよう(複数回答)。「社内の重要ポストの経験」62.2%が圧倒的に多く、あとは「子会社・関連会社への出向」、「社内の特定部門の経験」、「海外事業所での勤務」、「新規事業・業務改革など発表プランの実践活動」がそれぞれ2割である。
●育成にかかる1人当たり年間費用は約80万円、150万円以上をかけている企業も約2割
次世代の経営者を育成するために、企業はどのくらいの費用をかけているのだろうか。人件費を除いた1人当たりの年間費用をたずねた。
それによると、「100万円以上120万円未満」25.0%と最も多く、次いで「10万円以上30万未満」19.4%、「30万円以上50万円未満」16.7%と続く。50万円未満で約4割を占めるが、150万円以上の企業も約2割あり、ばらつきが大きい。平均は82.2万円だった。
本誌が行った「教育研修費用の実態調査」によると、2010年度の1人当たり研修費用の平均は36,797円であり、この額と比較すると約22倍にもなる。
参考）第35回 教育研修費用の実態調査
http://www.e-sanro.net/sri/news/pr_1110/
●社内への情報公開の状況 ３社に１社は「すべて非公開」
経営幹部候補者の選抜に関して社内にどの程度情報を公開しているのかをたずねた（複数回答）。「教育・育成プログラムの内容」（41.0％）と「選抜された人の氏名」（30.8％）が比較的多く、「選抜のプロセス、方法」（17.9％）や「選抜基準」（15.4％）などは限定的である。一方、３社に１社が「すべて非公開」（33.3％）であった。
▼図やグラフが入ったホームページは以下のURLから
http://www.e-sanro.net/sri/news/pr_1203/
※調査の全データは「企業と人材」2012年3月号にて、掲載しています。
■会社概要
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社 名：株式会社産労総合研究所
ＵＲＬ：http://www.e-sanro.net/
プレスリリース詳細のURL ：http://www.e-sanro.net/sri/news/pr_1203/
所在地：〒102-8616 東京都千代田区平河町 2-4-7 清瀬会館
創 業：1938年
代表取締役：平 盛之
事業内容：人事、賃金、労務などを中心とした出版、コンサルティング
セミナーなど
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【本リリースに関する取材などのお問い合わせ】
株式会社産労総合研究所「企業と人材」編集部 担当： 伊関、白ヶ澤、原
TEL 03（3237）1615
MAIL edt-e@sanro.co.jp
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