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ルノー･日産アライアンスは、両社が1999年3月27日にアライアンスを締結して以来、本日で丸10年の節目を迎えた。この10年の間に、両社はそれぞれのブランドと企業イメージを維持しながら、共同購買やプラットフォーム及びパワートレインの共有などを行うことにより、両社に多大な価値をもたらし、グローバルな自動車業界におけるユニークなビジネスモデルの先駆けとなっている。

ルノー、日産両社の社長兼CEOであるカルロス・ゴーンは、アライアンス10周年を迎えるにあたり次のように語った。「アライアンスは当初から、信頼に基づき、利益ある成長を目指した戦略の追求を前提としていた。私たちは、今後も引き続き厳しい状況にあるビジネス環境に適応しながら、この原則を尊重していく。アライアンスにより、ルノーと日産はグローバルな金融危機を乗り越えるだけではなく、危機が去った後に強い競争力を持って優位なポジションに立つことができるだろう。」

アライアンス締結後、10年間で得られた成果は下記の通り。

アライアンスによる業績への貢献

* 利益と時価総額*
1999年から現在の世界的な経済・金融危機までは、両社の利益と時価総額はアライアンスにより大幅に増加した。

ルノーの時価総額は、84億ユーロ（1兆1,185億円）から276億ユーロ（3兆6,752億円）へと3倍以上になった。また、自動車業界における時価総額順位は1999年の11位から、2007年には6位に上昇している。
日産の時価総額は、90億ユーロ（1兆1,984億円）から342億ユーロ（4兆5,541億円）4倍に成長した。1999年には10位だった業界における時価総額順位が、2007年には5位となっている。,

1999年から2007年の営業利益の平均額は、1990年から1999年の平均と比べて著しく増加しており、ルノーは4億4,200万ユーロ（589億円）から21億2,600万ユーロ（2,831億円）と5倍に、日産は796億円から6,361億円と8倍になった。
* 出資および収益貢献
アライアンスの締結以降、ルノーは日産に対し64億ユーロ（8,522億円）の出資を行った。一方、日産はルノーに対し、これまでに総額110億ユーロ（1兆4,648億円）以上収益貢献している。両社間でキャッシュ、資本、利益、配当で多くのやりとりがあった。

＊日産の2008年度決算は本年3月末日となるため、1999年と2007年の比較とした。

10年間で得られた10の成果

1. 販売
両社の合計販売台数は、1999年（暦年）の4,989,709台から2008年（暦年）の6,090,304台（ロシア　アフトヴァズ社の台数を除く）に増加した。

2. ルノー・ニッサンパーチェシングオーガニゼーション(RNPO)の共同購買比率100％
RNPOは、アライアンス最大の共同組織であり、ルノー、日産に代わって購買業務を行う。RNPOの共同購買比率は2001年の設立当初は30％であったが、2009年4月1日よりアライアンスにおける共同購買の比率は100％となる。

3. プラットフォームおよび部品の共有
プラットフォームの共有とギアボックスやエアコンのシステムなどの部品の共通化は、アライアンスがスケールメリットを利用して開発・生産コストを削減するために用いるツールのひとつである。
プラットフォームは、具体的にはBプラットフォーム（日産ティーダ/ヴァーサとルノー クリオ）とCプラットフォーム（ルノー メガーヌ/セニックと日産キャシュカイ）を共有しているが、これらは2008年に両社がグローバルで販売した車両の50％以上で使用されている。

4. パワートレインの交換と共有
両社のパワートレインの専門的なノウハウ（ルノーはディーゼル、日産はガソリン）を活用するために、アライアンスでは、6速マニュアルギアボックスや新型 V6ディーゼルエンジンなど共通エンジンおよびギアボックスの共同開発を行った。また、日産の3.5リッターガソリンエンジンをルノーのラグナに、ルノーの1.5リッターディーゼルエンジンを日産キャシュカイに搭載するなど、お互いの既存のエンジンまたはギアボックスの提供も行っている。現在、全部で8種類のエンジンが共有されている。

5. 先進技術搭載の製品ラインアップの拡大
ルノーと日産は、研究および先進技術開発分野で戦略的な協力を行っている。両社は、共通の4つの柱である、安全、環境、ライフ・オン・ボード（快適性）、ダイナミック・パフォーマンスに基づいた共同開発計画を策定している。
ゼロ・エミッション技術としては、両社は電気自動車に重点を置いており、最初の電気自動車を2010年に販売開始し、2012年には電気自動車のラインアップを揃えて量販するために、現在までに20件近くの国・政府・自治体や企業とのパートナーシップに調印している。

6. 生産の標準化
ルノー生産方式（RPS）はルノーの全工場で採用されている基準であり、その大部分が日産生産方式（NPW）に基づいている。ＲＰＳの採用後、ルノーの生産性は15％向上した。

アライアンスは、ルノーおよび日産のベストプラクティスを利用して、アライアンスの共通プロセスやアライアンス統合生産システム（AIMS）を作成した。これはインド（チェンナイ）とモロッコ（タンジール）で建設予定の新工場で用いられる。

7. クロス・マニュファクチャリング
アライアンス内では、それぞれがパートナーの生産設備を利用することができる。現在、韓国およびブラジルのルノー工場でそれぞれアルメーラクラシックとリヴィナという日産車を生産しており、日産の南アフリカ、メキシコ、スペインの工場ではそれぞれルノーのサンデロ、クリオ、トラフィックが生産されている。

8. グローバル市場拡大
ルノーと日産は、地理的な補完性を活かし全世界の重要市場を網羅している。ルノーは歴史的に、欧州、アフリカ、南米に強く、一方日産は、日本、北米、メキシコ、中国、中東が主要な市場である。両社は、2005年より地理的拡大を目指し、共同でインドなどの新興市場への参入を開始している。

9. 製品ラインアップの拡大
アライアンスは製品ラインアップの拡大に貢献している。
日産は、ルノーの既存車両を利用し、欧州でのLCV事業を拡大している。例えば、ルノー カングー/日産キュビスター、ルノーマスター/日産インタースター、ルノートラフィック/日産プリマスターなどがある。一方ルノーのコレオスは、ルノーのデザインに、日産の先進4x4技術を採り入れている。

10. クロス・カルチャー・マネージメント
ルノー・日産アライアンスはグローバルな経済・産業の企業体として、全ての分野でユニークな多文化のマネージメント手法を採り入れた。毎年、両社の従業員からなる30以上のチームが全ての地域、部署から集まり、シナジーとベストプラクティスについて探求している。これは、アライアンスの設立以降、何千人もの従業員が異文化交流を経験したということになる。

「私たちは、この10年間の成果全てに満足している。そして今後も、私たちのポテンシャルをさらに実現できる機会を探求していく。アライアンスにおいてルノーと日産の協力関係を最大限に活用し、両社間のシナジーを深めるために私たちは今後も努力していく。これにより、ルノー、日産それぞれに利益ある成長がもたらされるだろう」と、ゴーンは述べている。

※為替レートについては、最近の為替相場、1米ドル＝98.11円、1ユーロ＝133.16円を基に換算した。

以　上