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ダイナムジャパンHD Research Memo（3）：国内トップシェアの444店舗を誇る
[16/12/26]
提供元：株式会社フィスコ
提供元：株式会社フィスコ
注目トピックス 日本株
■ダイナムの特長と強み
ダイナムジャパンホールディングス<06889/HK>には様々な特長・強みがあるが、弊社では特に以下の4点に注目している。それぞれの特長・強みが相互に作用しあっているのが興味深い。
(1)国内トップの444店舗を擁していること
同社はグループの店舗数が444店舗（2016年9月末現在）と国内トップを誇り、国内の台数シェアは4.5%となる。
店舗数が多いことのメリットは、いわゆる規模の利益（スケールメリット）の獲得にある。スケールメリットは、店舗の新規出店、改装、機械の導入、景品の仕入れ、物流など様々な面に及ぶ。スケールメリットの具体的な事例として、2015年11月に子会社化した夢コーポレーション(株)のケースがある。夢コーポレーションは39店舗（買収後に1店舗閉鎖）を運営しているが、同社グループに入った後、遊技台購入、物流、金融費用などの各項目でスケールメリットを創出することに成功し、合計で約7億円の費用を削減した（年度換算ベース）。これは夢コーポレーションの従来費用の12%に相当する水準だ。
(2)チェーンストア理論に基づくローコストオペレーション
ローコストオペレーションは同社の競争力の源泉であり、成長戦略を含めたすべての施策を実現し、かつ有効ならしめる裏付けとなっているというのが弊社の理解だ。前述のように同社は国内トップの444店舗を誇るが、これは積極的な多店舗展開策の結果にほかならない。同社を多店舗展開へと後押ししたのもローコストオペレーションのノウハウであり、そこで店舗数増大⇒スケールメリットによるコスト削減という好循環が生まれて、現状の地位があるものと弊社では推測している。また、後述する顧客視点に立った経営も、ローコストオペレーションがあるからこそ実現できていると考えている。
同社のローコストオペレーションの背景には、チェーンストア理論が理論的裏付けとして存在している。パチンコホール事業の2大経費は人件費と機械費であるが、その直接的な費用の削減だけでなく、少ない従業員数でのオペレーションを可能にする店舗設計や店舗運営システム（パーソナルシステム）の導入、新規出店の標準化など、様々な面にチェーンストア理論が生かされ、同社グループ全体としてのローコスト化につながっている。
同社がチェーンストア理論を経営に活用したきっかけは、前取締役会議長・佐藤洋治（さとうようじ）氏が大学卒業後、当時日本に入ってきて日が浅かった「チェーンストア理論」に感銘を受け流通業界で働いたことにある。その後同氏は、同社に入社後もチェーンストア理論の研究を続け、一貫してパチンコホールの経営にチェーンストア理論を応用し、同社を業界トップクラスの企業へと成長させた。また、チェーンストア理論をパチンコホールの経営に生かすという志を同じくする同業者と、業界団体「パチンコ・チェーンストア協会（PCSA）」を設立した。PCSAでの活動は、業界全体の経営力の底上げに貢献しただけでなく、夢コーポレーションの子会社化にもつながっている。
(3)顧客視点に立った経営の実践
同社は5つの経営方針の1つに“顧客第一主義”を掲げ、現に実践している。同様の経営方針を掲げる同業他社はあっても、それを実践している（あるいは、実践“できる”）ところは少ないのではないかと思われるため、同社の特長の1つと弊社では考えている。同社はかねてより、パチンコを“時間消費型レジャー”と捉え、客とホールとが共存できるような店づくりを目指してきた。高射幸機である確率1/400のMAX機の場合、客は1時間で2万円近くを消費することもある。そうした経営を続ければ最終的には客もホールも共倒れになるという懸念からだ。
顧客視点に立った経営の具体策として、同社は様々な取り組みを行ってきているが、特に注目すべき施策は、“低貸玉営業”と、“射幸性に頼らない営業”の2つだ。これら2つの施策が重要と考えるのは、いずれの施策も方向性としてはホールの経営にネガティブな影響を持つものであるにも関わらず、同社は業界をリードして実行しているためだ。この2つはパチンコホール業界の流れが向かう先でもあり、同社は免疫づくり、抵抗力づくりで他社に先行していると言えると弊社では考えている。
a)低貸玉営業
パチンコは玉を借りて遊ぶという形態となっており、その際の玉を借りる（店側からは玉を貸す）料金が玉貸料で、従来は1玉4円が基本だった。すなわち、客は1,000円で250玉を借りることができる。同社が進める低貸玉営業戦略というのは、この玉貸料を1円あるいは2円に引き下げるというものだ。1円の場合、客は1,000円で1,000玉を借りることができ、それだけ長時間遊ぶことができるため、これが集客につながるという構図だ。
低貸玉営業店舗は高貸玉営業店舗に比べて集客力があることは明白にデータに現れている。しかしこの戦略を採用するには、相応の企業体力が必要だ。低貸玉店舗は、高貸玉店舗よりも営業収入が低いのに対して営業費用はそれほど差がないので、利益率が低くなってしまうためだ。低貸玉店舗を増加させると、店舗数での成長がなければ、企業業績としては減収減益となってしまう確率が高まる。
同社の低貸玉機割合は、パチンコ及びパチスロの両方において業界平均値を大きく上回っている。これは、ローコストオペレーションによる店舗収益力の高さと、444店という店舗数の多さがあって実現できているものと弊社ではみている。
b)射幸性に頼らない営業
前述のように、パチンコホールにおける稼ぎ頭は射幸性の高いMAX機であり、一般的に、高射幸性の機種の収益性が低射幸性の機種を上回っている。しかし、規制強化の結果1/400タイプの機種は新規導入が禁止され、既存のものも回収対象遊技機としてホールからの撤去が着々と進んでいる状況だ。
これまでそうした射幸性の高い機種をメインに据えて集客してきたホールは、今回の規制強化により、集客数が大きく減少することが懸念されている。それに対し同社は、MAX機の割合が業界平均に比べて低く、反対に最も射幸性の低い1/100タイプの構成比が業界平均よりも20%ポイントも高い構成となっている。同社は時間消費型レジャーとしてパチンコを楽しむ層の取り込みに注力してきており、それがこうした機種構成につながっているとみられる。射幸性規制の強化で影響が出ると懸念されるのはハイリスク・ハイリターンを好む顧客層であり、同社への影響は、機種構成を反映して相対的に軽微であると弊社では考えている。
(4)上場企業の強みを活かした資金調達力
同社は2012年にパチンコホール業界で初めて香港証券取引所に株式を上場した。約3,600社近くのパチンコホール企業の中で株式を上場しているのは同社を含めて2社だけだ。前述のように業界環境は厳しく、今後一段の業界再編は避けられない。その時に買い手となれるかどうかの重要な条件の1つが資金調達力であることは議論の余地はないだろう。
この点、同社は2015年11月の夢コーポレーションの子会社化で、上場企業としての強みをフルに発揮した。同社は夢コーポレーションの全株式を株式交換により取得したのである。同社は株式交換のために新株を約38.8百万株発行し交付したが、2015年10月30日時点の株価と為替レートを用いると、5,775百万円に相当する。この金額を銀行ローンで調達することは、同社の規模をもってしても簡単な決断ではない。
夢コーポレーションの買収自体も、黒字企業であることはもちろん、チェーンストア理論に基づく経営思想を共有できている関係であることや、同社の既存店と地域的な重なりがほとんどない39店舗というまとまった店舗数を獲得できたことなど、大成功のディールであったと評価できる。こうした優良案件が同社にもたらされた理由の1つには、同社が上場企業であることの信頼感があったものと弊社では考えている。また、カジノやリゾート開発など将来の経営多角化に際しても、上場企業であることのメリットは非常に大きく働くと考えられる。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 浅川 裕之）
＜TN＞
ダイナムジャパンホールディングス<06889/HK>には様々な特長・強みがあるが、弊社では特に以下の4点に注目している。それぞれの特長・強みが相互に作用しあっているのが興味深い。
(1)国内トップの444店舗を擁していること
同社はグループの店舗数が444店舗（2016年9月末現在）と国内トップを誇り、国内の台数シェアは4.5%となる。
店舗数が多いことのメリットは、いわゆる規模の利益（スケールメリット）の獲得にある。スケールメリットは、店舗の新規出店、改装、機械の導入、景品の仕入れ、物流など様々な面に及ぶ。スケールメリットの具体的な事例として、2015年11月に子会社化した夢コーポレーション(株)のケースがある。夢コーポレーションは39店舗（買収後に1店舗閉鎖）を運営しているが、同社グループに入った後、遊技台購入、物流、金融費用などの各項目でスケールメリットを創出することに成功し、合計で約7億円の費用を削減した（年度換算ベース）。これは夢コーポレーションの従来費用の12%に相当する水準だ。
(2)チェーンストア理論に基づくローコストオペレーション
ローコストオペレーションは同社の競争力の源泉であり、成長戦略を含めたすべての施策を実現し、かつ有効ならしめる裏付けとなっているというのが弊社の理解だ。前述のように同社は国内トップの444店舗を誇るが、これは積極的な多店舗展開策の結果にほかならない。同社を多店舗展開へと後押ししたのもローコストオペレーションのノウハウであり、そこで店舗数増大⇒スケールメリットによるコスト削減という好循環が生まれて、現状の地位があるものと弊社では推測している。また、後述する顧客視点に立った経営も、ローコストオペレーションがあるからこそ実現できていると考えている。
同社のローコストオペレーションの背景には、チェーンストア理論が理論的裏付けとして存在している。パチンコホール事業の2大経費は人件費と機械費であるが、その直接的な費用の削減だけでなく、少ない従業員数でのオペレーションを可能にする店舗設計や店舗運営システム（パーソナルシステム）の導入、新規出店の標準化など、様々な面にチェーンストア理論が生かされ、同社グループ全体としてのローコスト化につながっている。
同社がチェーンストア理論を経営に活用したきっかけは、前取締役会議長・佐藤洋治（さとうようじ）氏が大学卒業後、当時日本に入ってきて日が浅かった「チェーンストア理論」に感銘を受け流通業界で働いたことにある。その後同氏は、同社に入社後もチェーンストア理論の研究を続け、一貫してパチンコホールの経営にチェーンストア理論を応用し、同社を業界トップクラスの企業へと成長させた。また、チェーンストア理論をパチンコホールの経営に生かすという志を同じくする同業者と、業界団体「パチンコ・チェーンストア協会（PCSA）」を設立した。PCSAでの活動は、業界全体の経営力の底上げに貢献しただけでなく、夢コーポレーションの子会社化にもつながっている。
(3)顧客視点に立った経営の実践
同社は5つの経営方針の1つに“顧客第一主義”を掲げ、現に実践している。同様の経営方針を掲げる同業他社はあっても、それを実践している（あるいは、実践“できる”）ところは少ないのではないかと思われるため、同社の特長の1つと弊社では考えている。同社はかねてより、パチンコを“時間消費型レジャー”と捉え、客とホールとが共存できるような店づくりを目指してきた。高射幸機である確率1/400のMAX機の場合、客は1時間で2万円近くを消費することもある。そうした経営を続ければ最終的には客もホールも共倒れになるという懸念からだ。
顧客視点に立った経営の具体策として、同社は様々な取り組みを行ってきているが、特に注目すべき施策は、“低貸玉営業”と、“射幸性に頼らない営業”の2つだ。これら2つの施策が重要と考えるのは、いずれの施策も方向性としてはホールの経営にネガティブな影響を持つものであるにも関わらず、同社は業界をリードして実行しているためだ。この2つはパチンコホール業界の流れが向かう先でもあり、同社は免疫づくり、抵抗力づくりで他社に先行していると言えると弊社では考えている。
a)低貸玉営業
パチンコは玉を借りて遊ぶという形態となっており、その際の玉を借りる（店側からは玉を貸す）料金が玉貸料で、従来は1玉4円が基本だった。すなわち、客は1,000円で250玉を借りることができる。同社が進める低貸玉営業戦略というのは、この玉貸料を1円あるいは2円に引き下げるというものだ。1円の場合、客は1,000円で1,000玉を借りることができ、それだけ長時間遊ぶことができるため、これが集客につながるという構図だ。
低貸玉営業店舗は高貸玉営業店舗に比べて集客力があることは明白にデータに現れている。しかしこの戦略を採用するには、相応の企業体力が必要だ。低貸玉店舗は、高貸玉店舗よりも営業収入が低いのに対して営業費用はそれほど差がないので、利益率が低くなってしまうためだ。低貸玉店舗を増加させると、店舗数での成長がなければ、企業業績としては減収減益となってしまう確率が高まる。
同社の低貸玉機割合は、パチンコ及びパチスロの両方において業界平均値を大きく上回っている。これは、ローコストオペレーションによる店舗収益力の高さと、444店という店舗数の多さがあって実現できているものと弊社ではみている。
b)射幸性に頼らない営業
前述のように、パチンコホールにおける稼ぎ頭は射幸性の高いMAX機であり、一般的に、高射幸性の機種の収益性が低射幸性の機種を上回っている。しかし、規制強化の結果1/400タイプの機種は新規導入が禁止され、既存のものも回収対象遊技機としてホールからの撤去が着々と進んでいる状況だ。
これまでそうした射幸性の高い機種をメインに据えて集客してきたホールは、今回の規制強化により、集客数が大きく減少することが懸念されている。それに対し同社は、MAX機の割合が業界平均に比べて低く、反対に最も射幸性の低い1/100タイプの構成比が業界平均よりも20%ポイントも高い構成となっている。同社は時間消費型レジャーとしてパチンコを楽しむ層の取り込みに注力してきており、それがこうした機種構成につながっているとみられる。射幸性規制の強化で影響が出ると懸念されるのはハイリスク・ハイリターンを好む顧客層であり、同社への影響は、機種構成を反映して相対的に軽微であると弊社では考えている。
(4)上場企業の強みを活かした資金調達力
同社は2012年にパチンコホール業界で初めて香港証券取引所に株式を上場した。約3,600社近くのパチンコホール企業の中で株式を上場しているのは同社を含めて2社だけだ。前述のように業界環境は厳しく、今後一段の業界再編は避けられない。その時に買い手となれるかどうかの重要な条件の1つが資金調達力であることは議論の余地はないだろう。
この点、同社は2015年11月の夢コーポレーションの子会社化で、上場企業としての強みをフルに発揮した。同社は夢コーポレーションの全株式を株式交換により取得したのである。同社は株式交換のために新株を約38.8百万株発行し交付したが、2015年10月30日時点の株価と為替レートを用いると、5,775百万円に相当する。この金額を銀行ローンで調達することは、同社の規模をもってしても簡単な決断ではない。
夢コーポレーションの買収自体も、黒字企業であることはもちろん、チェーンストア理論に基づく経営思想を共有できている関係であることや、同社の既存店と地域的な重なりがほとんどない39店舗というまとまった店舗数を獲得できたことなど、大成功のディールであったと評価できる。こうした優良案件が同社にもたらされた理由の1つには、同社が上場企業であることの信頼感があったものと弊社では考えている。また、カジノやリゾート開発など将来の経営多角化に際しても、上場企業であることのメリットは非常に大きく働くと考えられる。
（執筆：フィスコ客員アナリスト 浅川 裕之）
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